Stel je voor, je bent administrateur van productiebedrijf Terhaag. Vlak voor de bouwvak had je de cijfers over het eerste halfjaar 2011 beschikbaar, en die zagen er als volgt uit.
| Omzet verkopen |
2.000.000 |
|
| Inkoop materiaal/uitbesteed werk |
– 850.000 |
|
| Bruto marge |
1.150.000 |
|
| Personeelskosten |
600.000 |
|
| Overige kosten |
250.000 |
|
|
– 850.000 |
||
| EBITDAR (winst vóór aftrek van huur, afschrijving en rente) |
|
300.000 |
| Huur, afschrijving en rente |
|
– 150.000 |
| Winst voor belastingen |
150.000 |
Het bedrijf heeft drie klanten: A, B en C. Tijdens het wekelijkse overleg komt de directeur Terhaag met de boodschap dat klanten A en C concurrenten zijn die elkaar niet verdragen, en dat ze onlangs gemerkt hebben dat ze beiden bij Terhaag inkopen.
De drie klanten zijn op zich tevreden over jullie werk en over jullie prijzen, maar ze willen niet inkopen bij een toeleverancier waar de concurrent ook inkoopt. Terhaag heeft intensief overleg gevoerd met beide partijen, waaruit bleek dat er geen alternatieven zijn, jullie moeten een keus maken voor een van de twee. Voor welke klant willen jullie blijven werken? Er wordt besloten dat jij als financiële man een analyse gaat maken van de winstgevendheid van de orders op basis van de cijfers van het eerste halfjaar.
Binnen een dag heb je je overzicht klaar, en je bent tevreden over de duidelijke uitkomsten. Je realiseert je dat je zo’n analyse eigenlijk veel eerder had moeten maken. De hele winst van het eerste halfjaar van 150.000 blijkt toe te wijzen aan het werk voor klant A. Terwijl het werk voor klant C een verlies oplevert van maar liefst 100.000!
| Product | Klant |
Omzet |
Inkoop materiaal/ uitbesteed werk | Kosten man- en machine-uren |
Resultaat |
| A-1 | A |
500.000 |
300.000 | 50.000 |
150.000 |
| B-1 | B |
550.000 |
300.000 | 250.000 |
0 |
| C-1 | C |
950.000 |
250.000 | 800.000 |
– 100.000 |
|
2.000.000 |
850.000 | 1.100.000 |
50.000 |
Je laat de analyse zien aan de directeur en adviseert hem, gezien de winstgevendheid van het werk, om te kiezen voor behoud van klant A. Terhaag bestudeert het overzicht, haalt de halfjaarcijfers er ook nog eens bij, maar gaat inhoudelijk niet in op je advies. Een beetje kortaf zegt hij dat hij nog even na zal denken voordat hij zijn beslissing neemt.
De volgende dag roept Terhaag je bij zich en hij vertelt dat hij besloten heeft om klant C te behouden. Dat is die klant waarvoor we met verlies werken! Terloops meldt hij dat hij besloten heeft om de order van potentiële klant D te accepteren, waarvoor jij vorige week nog had berekend dat die order een verlies zou opleveren. Je zegt tegen Terhaag dat je zijn beslissingen niet snapt, en ook niet de geïrriteerde toon waarmee hij dat zegt. De directeur zucht eens, en gaat er dan voor zitten.
“Waar moet ik eigenlijk beginnen” zegt Terhaag. “Bij de cijfers van ons bedrijf, of bij de rechtlijnigheid waarmee jij je bedrijfseconomische kennis toepast? Of bij de beperkingen die er kleven aan de heersende bedrijfseconomische leer in het algemeen? Of aan de ideeën rondom kostprijzen in het bijzonder?”
Terhaag vertelt dat hij het overzicht met projectresultaten heeft vergeleken met de winst- en verliesrekening over het eerste halfjaar. En dat hij kijkt naar het verschil tussen de winst over het eerste halfjaar van 150.000, en de totale projectresultaten die per saldo 50.000 bedragen.
“Als jij je sommetjes goed gemaakt hebt, heeft dat verschil van 100.000 betrekking op de hoge werkdruk die we in het eerste halfjaar hebben gehad. Omdat we meer hebben geproduceerd dan de normale bezetting die we hanteren bij onze kostprijscalculaties, halen we een bezettingswinst. Dat zou best eens 100.000 kunnen zijn.
Die bezettingswinst van totaal 100.000 kun je niet aan één order of aan één product toewijzen, die hebben we verdiend omdat we onze beschikbare productiecapaciteit goed hebben benut.”
“Voor klant A zetten we weinig eigen man- en machine-uren in, we kopen veel halffabricaten bij andere toeleveranciers. De bezettingswinst van 100.000 hebben we bij het werk voor de twee andere klanten gemaakt, en dan vooral bij klant C omdat we daar het grootste volume hebben.”
“Laat ik het anders stellen” gaat Terhaag verder. “Als we jouw advies zouden volgen, en klant C opzeggen, dan zou meer dan de helft van het personeel zonder werk komen te zitten. We zouden dan niet langer het projectverlies van 100.000 lijden, maar we zouden ook een dekkingsbijdrage van maar liefst 800.000 gaan missen. Dat heeft een negatief effect op onze winst van 700.000. Onze winst van 150.000 zou omslaan in een verlies van 550.000!
Als we daarentegen klant A opzeggen, missen we de projectwinst van 150.000, en ook de dekkingsbijdrage van 50.000. Dus die beslissing heeft een negatief effect op onze winst van 200.000. Onze winst van 150.000 slaat dan om en een verlies van ‘slechts’ 100.000.”
“Een verlies is onacceptabel, als eigenaar van de onderneming wil ik elk jaar een flinke winst realiseren. Omdat het wegvallen van klant A een negatief effect op mijn winst heeft van 200.000, moet ik die compenseren. Daarom wil ik ook die potentiële order van klant D binnen halen. Die heeft (per halfjaar) een omzetwaarde van 400.000, waarvan we 250.000 moeten inkopen aan materiaal en uitbesteed werk. Onze toegevoegde waarde op dat werk bedraagt 150.000. We hebben de capaciteit in huis, zeker nu het werk voor klant A komt te vervallen.”
Nu moet je wel reageren. “Maar ik heb berekend dat die order ons een projectverlies gaat opleveren van 50.000! Die order gaat ons niets opleveren, die kost ons geld!”
Terhaag steekt zijn armen in de lucht en kijkt klagelijk naar boven. “Staar je niet zo blind op winst of verlies per order of per product! Veel belangrijker is een goede bezetting. Als we een bezetting hebben waardoor we boven ons break even punt komen, dan is de toegevoegde waarde van die order ook meteen winst. Doe me een lol, en ga de cijfers van het eerste halfjaar eens herrekenen. Ga er daarbij van uit dat we het werk van klant A niet langer hebben, en dat die prospect klant is.”
Wat denk je, wat komt er uit die berekening?