Wij Nederlanders kennen onze plaats in de wereld.
Links van ons ligt Engeland, en nog verder naar links ligt Amerika.
Van daaruit komt het Angelsaksische gedachtegoed ons aangewaaid.
Onder ons ligt de Mediterrane wereld die we enigszins wantrouwen, maar waar we graag onze vakanties besteden.
Boven ons ligt de Scandinavische wereld, maar dat ligt nogal uit de richting.
En de wereld rechts van ons, die wantrouwen we ook.
Mooi dat we zo centraal liggen.
Ook in de tijd: Twaalf uur rechts van ons begint de dag, en die eindigt twaalf uur links van ons.
Yanko Tsvetkov (www.alphadesigner.com) is leuk met zijn vooroordelengeografie.
Waar blijkt dat andere landen weer andere visies hebben.
Nederland is op Tsvetkovs kaarten vrij eenduidig beschreven.
Hasj. Drugs. Wiet. Sodom. En ook een keer, in Bulgaarse ogen, gierig.
Een uitstapje naar New Zealand kan je een andere geografische visie geven.
Met in die nieuwe geografische visie een centrale plaats voor China, Rusland en India, als drie van de BRIC-landen.
En Australië daarboven als hun grondstoffenleverancier.
Links daarvan New Zealand als het eiland van de jongste dag, direct naast de internationale datumlijn.
West-Europa zit dan ergens rechts-onderin. Strategisch gezien is dat niet de plek waar je graag wil zijn.
Ook beroepsgroepen hebben zo hun eigen visie op de wereld om hen heen.
Met eigen ordeningen en eigen vooroordelen.
De wereld van accountants is ook geordend.
Debet is links, credit is rechts.
En vertrouwen is goed, maar controle is beter.
En als de controlesystemen falen, gooien we er nog een schepje bovenop.
Onderweg naar een congres in New Zealand heb je genoeg tijd om een boek als Het Doel van Eliyahu M. Goldratt te lezen.
Een verontrustend boek.
Omdat accountants (boekhouders) in nogal karikaturale termen beschreven worden.
Omdat blijkt dat het instrumentarium van accountants soms meer belemmerend werkt in industriële ondernemingen, dan stimulerend.
Zo blijken kostenverdeelstaten en berekening van tarieven en kostprijzen op basis van beschikbare capaciteit ontoereikend. Net als een eenzijdige focus op een lage kostprijs per eenheid. Terwijl de dekking van algemene kosten uit fabricage van gereed product wat aan de (onverkochte) voorraad wordt toegevoegd, het inzicht in het werkelijke rendement in een periode beperkt.
Voorraden als een passiefpost zien, als een verplichting (om ze te verkopen), werkt ook heel bevrijdend.
Goldratt constateert dat er in elk proces bottlenecks zijn, knooppunten van deelprocessen die gepasseerd moeten worden alvorens de volgende deelprocessen in gang gezet kunnen worden. Hierdoor ontstaat er een plafond voor de capaciteit van een systeem. De bottleneck in het systeem blijkt vaak met eenvoudige middelen op te lossen. Door een beperkte investering is men vaak in staat om een grote verbetering voor het totale proces door te voeren.
Goldratt zegt ook wel dat een uur gewonnen op de bottleneck een uur gewonnen is voor het totale proces. Een uur gewonnen op een niet-bottleneck is een verloren inspanning.
Goldratt legt uit dat prestaties gemeten en gecontroleerd kunnen worden via drie factoren:
– throughput (omzet minus variabele kosten),
– voorraden (al het geld dat het systeem geïnvesteerd heeft in de aankoop van zaken die zij wil gaan verkopen) en
– operationale uitgaven (al het geld dat het systeem uitgeeft om voorraden in throughput te veranderen).
Om de throughput (ofwel de doorlooptijd) te verbeteren moet je de bottlenecks te lijf. Door de capaciteit van de bottleneck te verhogen, door de routing te verbeteren, door seriegroottes te verkleinen, of door andere (creatieve) aanpassingen.
Voorraden moeten niet te hoog zijn, maar op de juiste plekken moeten er wel buffervoorraden zijn.
En operationele kosten blijken in de praktijk niet zo gemakkelijk te verminderen, verbetering van het rendement moet vooral gezocht worden in verhoging van de throughput.
Een proces van voortdurende verbetering
Goldratts ‘theory of constraints’ beschrijft een cyclisch proces in 5 stappen om de doorvoersnelheid in een voortbrengingsketen te vergroten:
- Spoor het knelpunt op, dat op dit moment het doel van de organisatie het meest belemmert.
- Exploiteer dit knelpunt: Laat geen capaciteit verloren gaan door bijvoorbeeld onnodige stilstand of door ontijdige aanvoer van halffabricaten.
- Richt alle overige bedrijfsprocessen zodanig in dat het knelpunt maximaal wordt geëxploiteerd.
- Vergroot de capaciteit van het knelpunt door een investering te doen, bijvoorbeeld de aanschaf van een tweede machine.
- Het knelpunt is nu opgeheven, ga terug naar stap 1.
Opmerking: Het nieuwe knelpunt hoeft niet per sé een machine te zijn, het kan bijvoorbeeld ook gaan om een verkeerde wijze van distribueren.
In de industrie zijn (gelukkig voor de concurrentiekracht) veel vorderingen gemaakt: Lean, six sigma, SMED, robotisering en productieautomatisering.
Geef een reactie