• Skip to content
  • Spring naar de eerste sidebar

Paul's observaties

Waardering voor ondernemerschap

constraints

Oneindige capaciteit in de maakindustrie?

13 september 2017 door Paul Mencke Reageer

Een kleine drie jaar geleden maakte ik kennis met een metaalverwerkend bedrijf in Juinen wat zich richtte op de productie van straatmeubilair*). Bij de analyse van de lage winstgevendheid van het bedrijf viel op dat de onderneming enerzijds een lage bezettingsgraad had, maar anderzijds wel veel uitzendkrachten inhuurde. Dat was vreemd: De beschikbare productiecapaciteit werd maar gedeeltelijk benut, en toch waren er extra ‘handjes’ nodig. Bij nader onderzoek binnen de onderneming kwam het concept van de ‘oneindige capaciteit’ nadrukkelijk in beeld. De directeur van de onderneming droeg de leiders van de afdelingen verkoop, werkvoorbereiding en productie indringend op om vooral dit concept van oneindige capaciteit toe te passen.

Vanuit commercieel perspectief is het intuïtief aantrekkelijk om, bij de inspanningen om orders te verwerven, voor het gemak te veronderstellen dat je een oneindige capaciteit hebt. Je wilt de order immers binnenhalen, in plaats van dat die naar de concurrent gaat. Vervolgens moet binnen de onderneming geregeld worden dat de order tijdig uitgeleverd wordt.

Juist daar blijkt het mis te gaan. Er wordt in de praktijk onvoldoende rekening gehouden met de bottlenecks die in elk proces voorkomen. Het gevolg is dat sommige bewerkingen (de bottlenecks) in het productieproces overuren draaien, terwijl voorafgaande bewerkingen tussenvoorraden opbouwen, en opvolgende bewerkingen kampen met leegloop. Daardoor zijn de werkelijke doorlooptijden van productieorders veel langer dan de theoretische productietijden die er voor staan. Dat levert binnen een en hetzelfde bedrijf een onwerkelijke combinatie op van enerzijds overbelaste en anderzijds duimendraaiende medewerkers. Dat leidt tot spanningen, hoge tussenvoorraden, en een lage winstgevendheid. En dat was bij het bedrijf in Juinen ook het geval.

Ruim dertig jaar geleden werd het probleem van bottlenecks in bedrijfsprocessen opgepakt door Eli Goldratt, die zijn ideeën uitwerkte in de Theory of Constraints, en er de status van industrie goeroe mee behaalde. Goldratt maakte duidelijk dat je continue moet onderzoeken welke bottlenecks er zijn die een optimale benutting van de capaciteit verhinderen, en dat je actie moet ondernemen om die bottlenecks weg te nemen. Ondertussen ga je per periode de orders vooruit inplannen, en je gaat dynamisch om met kostprijscalculaties voor nieuwe orders als de planning voor die periode al behoorlijk gevuld is. Je kunt dan immers ‘marginaal’ gaan calculeren: Boven een bepaalde als normaal veronderstelde bezetting worden de vaste kosten al gedekt, en is de winstbijdrage van nieuwe orders relatief hoog. Je kunt dan ‘spelen’ met de prijzen voor de offertes die je afgeeft: Kostprijzen zijn immers geen statisch gegeven.

Er zijn veel bedrijven die hun best doen. Er zijn jammer genoeg relatief weinig bedrijven die heel goed draaien. Er is nog veel te winnen!

 

*) Dit is een gefingeerde casus die is geïnspireerd door praktijkervaringen

Categorie: MKB Tags: arbeidsproductiviteit, constraints, Goldratt, maakindustrie

2012 het jaar van de format invasions?

3 januari 2012 door Paul Mencke Reageer

 

De HEMA gaat boeken verkopen, Lidl heeft een ruim aanbod van vakanties, Zalando verkoopt steeds meer schoenen via internet, Norwegian Air Shuttle (NAS) gaat als low cost carrier ook intercontinentale vluchten aanbieden. Ryanair die de luchtvaart steeds opnieuw blijft vernieuwen.

Rules don’t rule!

De positie van gevestigde ondernemingen staat voortdurend op de tocht. Standaard zijn er excuustruzen als verminderde vraag, hoge arbeidskosten, valutaperikelen, snel stijgende olieprijzen. Maar deze verklaringen kunnen misleidend zijn. Want er duiken concurrenten op dezelfde markt op die het aanzienlijk goedkoper doen. Niet door werknemers of leveranciers af te knijpen, maar door een slimme, nieuwe toepassing of businessformule.

Een van mijn favoriete artikelen is dat van Booz over format invasions. Over het ontwikkelen of herkennen van nieuwe business modellen.

Booz beschrijft in dit fantastische artikel het fenomeen van format invasions, en geeft concrete aanwijzingen om er op te reageren. Het artikel is al een paar jaar oud, maar de inhoud lijkt steeds relevanter te worden.

Het gaat heel hard met de format invasions. In de retail, in de luchtvaart. Maar daar hoeft het niet bij te blijven. Een rode draad lijkt een zeer hoge kwaliteit van procesmanagement te zijn. Vlekkeloze logistiek lijkt een belangrijk onderdeel te zijn. Met een hoge mate van automatisering, kleine foutkansen, een fantastische dienstverlening, en een optimale benutting van de beschikbare capaciteit.

Ik kan me heel goed indenken dat we format invasions gaan meemaken in traditionele sectoren als de bouw, metaal- en kunststofindustrie. Innovaties in deze sectoren worden nu nog ingebed in de praktijk die op persoonlijk vakmanschap is gebaseerd. De menselijke factor maakt het daarbij moeilijk om revolutionaire verbeteringen aan te brengen. Een tekort aan instroom van nieuwe vakmensen zorgt trouwens ook nog eens voor een extra knelpunt.

Maar wat als er partijen zijn die deze traditionele sectoren compleet op zijn kop gaan zetten. Net zoals dat in de luchtvaart en in de retail gebeurt. Door het (productie)proces volledig te herdefiniëren. Door niet uit te gaan van persoonlijk vakmanschap, maar door optimaal gebruik te maken van de bijna onbegrensde mogelijkheden op het gebied van (productie)automatisering en robotisering. Door in te spelen op de wens om zeer korte doorlooptijden, kleine series, met lage prijzen.

Als de voortekenen me niet bedriegen kunnen we in 2012 weer heel bijzondere dingen gaan meemaken. In uiteenlopende sectoren. Het is de kunst om de kansen in deze ontwikkeling te zien, en niet verblind te worden door de bedreigingen of, erger nog, in het idee dat het allemaal wel mee zal vallen.

Zoek de vernieuwing op!

 

 

Categorie: MKB, Uncategorized Tags: bmgen, constraints, format invasion, innovatie, strategisch denken, toegevoegde waarde, verdienmodel

Beperkende visies

31 oktober 2010 door Paul Mencke Reageer

Wij Nederlanders kennen onze plaats in de wereld.

Links van ons ligt Engeland, en nog verder naar links ligt Amerika.

Van daaruit komt het Angelsaksische gedachtegoed ons aangewaaid.

Onder ons ligt de Mediterrane wereld die we enigszins wantrouwen, maar waar we graag onze vakanties besteden.

Boven ons ligt de Scandinavische wereld, maar dat ligt nogal uit de richting.

En de wereld rechts van ons, die wantrouwen we ook.

Mooi dat we zo centraal liggen.

Ook in de tijd: Twaalf uur rechts van ons begint de dag, en die eindigt twaalf uur links van ons.

Yanko Tsvetkov (www.alphadesigner.com) is leuk met zijn vooroordelengeografie.

Waar blijkt dat andere landen weer andere visies hebben.

Nederland is op Tsvetkovs kaarten vrij eenduidig beschreven.

Hasj. Drugs. Wiet. Sodom. En ook een keer, in Bulgaarse ogen, gierig.

Een uitstapje naar New Zealand kan je een andere geografische  visie geven.

Met in die nieuwe geografische visie een centrale plaats voor China, Rusland en India, als drie van de BRIC-landen.

En Australië daarboven als hun grondstoffenleverancier.

Links daarvan New Zealand als het eiland van de jongste dag, direct naast de internationale datumlijn.

West-Europa zit dan ergens rechts-onderin. Strategisch gezien is dat niet de plek waar je graag wil zijn.

Ook beroepsgroepen hebben zo hun eigen visie op de wereld om hen heen.

Met eigen ordeningen en eigen vooroordelen.

De wereld van accountants is ook geordend.

Debet is links, credit is rechts.

En vertrouwen is goed, maar controle is beter.

En als de controlesystemen falen, gooien we er nog een schepje bovenop.

Onderweg naar een congres in New Zealand heb je genoeg tijd om een boek als Het Doel van Eliyahu M. Goldratt te lezen.

Een verontrustend boek.

Omdat accountants (boekhouders) in nogal karikaturale termen beschreven worden.

Omdat blijkt dat het instrumentarium van accountants soms meer belemmerend werkt in industriële ondernemingen, dan stimulerend.

Zo blijken kostenverdeelstaten en berekening van tarieven en kostprijzen op basis van beschikbare capaciteit ontoereikend. Net als een eenzijdige focus op een lage kostprijs per eenheid. Terwijl de dekking van algemene kosten uit fabricage van gereed product wat aan de (onverkochte) voorraad wordt toegevoegd, het inzicht in het werkelijke rendement in een periode beperkt.

Voorraden als een passiefpost zien, als een verplichting (om ze te verkopen), werkt ook heel bevrijdend.

Goldratt constateert dat er in elk proces bottlenecks zijn, knooppunten van deelprocessen die gepasseerd moeten worden alvorens de volgende deelprocessen in gang gezet kunnen worden. Hierdoor ontstaat er een plafond voor de capaciteit van een systeem. De bottleneck in het systeem blijkt vaak met eenvoudige middelen op te lossen. Door een beperkte investering is men vaak in staat om een grote verbetering voor het totale proces door te voeren.

Goldratt zegt ook wel dat een uur gewonnen op de bottleneck een uur gewonnen is voor het totale proces. Een uur gewonnen op een niet-bottleneck is een verloren inspanning.

Goldratt legt uit dat prestaties gemeten en gecontroleerd kunnen worden via drie factoren:

–          throughput (omzet minus variabele kosten),

–          voorraden (al het geld dat het systeem geïnvesteerd heeft in de aankoop van zaken die zij wil gaan verkopen) en

–          operationale uitgaven (al het geld dat het systeem uitgeeft om voorraden in throughput te veranderen).

Om de throughput (ofwel de doorlooptijd) te verbeteren moet je de bottlenecks te lijf. Door de capaciteit van de bottleneck te verhogen, door de routing te verbeteren, door seriegroottes te verkleinen, of door andere (creatieve) aanpassingen.

Voorraden moeten niet te hoog zijn, maar op de juiste plekken moeten er wel buffervoorraden zijn.

En operationele kosten blijken in de praktijk niet zo gemakkelijk te verminderen, verbetering van het rendement moet vooral gezocht worden in verhoging van de throughput.

Een proces van voortdurende verbetering

Goldratts ‘theory of constraints’ beschrijft een cyclisch proces in 5 stappen om de doorvoersnelheid in een voortbrengingsketen te vergroten:

  1. Spoor het knelpunt op, dat op dit moment het doel van de organisatie het meest belemmert.
  2. Exploiteer dit knelpunt: Laat geen capaciteit verloren gaan door bijvoorbeeld onnodige stilstand of door ontijdige aanvoer van halffabricaten.
  3. Richt alle overige bedrijfsprocessen zodanig in dat het knelpunt maximaal wordt geëxploiteerd.
  4. Vergroot de capaciteit van het knelpunt door een investering te doen, bijvoorbeeld de aanschaf van een tweede machine.
  5. Het knelpunt is nu opgeheven, ga terug naar stap 1.
    Opmerking: Het nieuwe knelpunt hoeft niet per sé een machine te zijn, het kan bijvoorbeeld ook gaan om een verkeerde wijze van distribueren.

In de industrie zijn (gelukkig voor de concurrentiekracht) veel vorderingen gemaakt: Lean, six sigma, SMED, robotisering en productieautomatisering.

Categorie: MKB, Uncategorized Tags: constraints, Goldratt

Primaire Sidebar

Wie is Paul?

Brainport-accountant | business valuator | waardeert ondernemingen en ondernemerschap| gefascineerd door het bedrijfsleven, vooral in de (maak)industrie | dynamische business modellen | het verhaal achter de cijfers | leven in een complexe wereld |
Tweets van @PaulMencke

Recente observaties

  • De controlepraktijk binnen een accountantskantoor: Size Matters
  • De criticus
  • De AFM roept accountants op: Aan de slag! Daarbij kunnen snel vorderingen gemaakt worden
  • De eeuwige voorspelling van het einde van de vrije markt economie
  • Fantoomgroei: ⚫️⚪️⚪️⚪️⚪️
  • Franchise, een opmerkelijke samenwerking
  • De vrije markt is zo slecht nog niet. Ook niet voor sommige publieke taken.

Zoek op trefwoorden:

aarde plat/rond accountant AFM arbeidsproductiviteit blue ocean bmgen bureaucratie business model generation business valuation CEAC common sense constraints Dunbar founder's mentality Goldratt goodwill high mix / low volume innovatie kapitalisme kredietcrisis lean Literatuur marktwerking MKB ondernemer onderneming René ten Bos schuldenvrij Small Firm Premium strategisch denken subjectiviteit talenten toegevoegde waarde tuacc verdienmodel verwatering dilution startup ratchet Viking voorspellen vriendschap vroeger waarde Waardering welvaart winst en verlies Wta

© Copyright Paul Mencke