Paul's observaties

Waardering voor ondernemerschap

Uncategorized

De controlepraktijk binnen een accountantskantoor: Size Matters

door Reageer

Al langere tijd ben ik gefascineerd door Dunbar’s Number. De Britse antropoloog Dunbar concludeerde, op grond van onderzoek naar niet-menselijke primaten, dat het aantal stabiele, sociale relaties wat de mens kan onderhouden, een maximum kent van ruwweg  rond de 150.

Uit eigen ervaring weet ik dat dit getal ook betekenisvol is binnen een werkkring; binnen een organisatie van rond de 150 medewerkers kun je, als je er een tijdje werkzaam bent, al je collega’s nog persoonlijk kennen.

Ook op andere plekken kun je Dunbar’s Number tegenkomen, zelfs binnen het toezicht op de accountancy. In een vroege versie (september 2003) van de memorie van toelichting bij de in 2004 in te voeren Wet toezicht Accountantsorganisaties sprak het Ministerie van Financiën de verwachting uit dat maximaal 164 organisaties een vergunning voor de wettelijke controle (weco) van jaarrekeningen zouden aanvragen. Het aantal van 164 werd destijds als volgt gemotiveerd:

‘De beursgenoteerde en grote ondernemingen zullen hun controleopdrachten vooral gunnen aan de wereldwijde en nationale spelers, 14 in totaal. Controleopdrachten bij middelgrote ondernemingen en instellingen zullen echter ook door regionale en eventueel zelfs lokale spelers op de accountantsmarkt uitgevoerd kunnen worden. Naar schatting zal op termijn hooguit een 150tal van deze accountantsorganisaties daadwerkelijk dergelijke controles uitvoeren en daardoor vergunningplichtig zijn.’

De voorspelling van het ministerie is inmiddels 20 jaar oud, het is interessant om te zien in hoeverre deze is uitgekomen.

Bij de start van het vergunningensysteem in 2007 vroegen 699 kantoren een reguliere (niet-OOB) vergunning aan. Een geslaagde emissie, zullen we maar zeggen. Na een inhoudelijke beoordeling heeft de AFM in 2008 aan 463 van deze kantoren een vergunning verleend. Daarbij werd aangetekend dat 65% van deze vergunninghouders minder dan zes weco’s verricht. Een betekenisvolle opmerking: Impliciet was de constatering dat 35% van de 463 vergunninghouders meer dan vijf controles uitvoerden. Cijfermatig kom je dan uit op 162 accountantskantoren (35% van 463) met een reguliere vergunning, wat nagenoeg gelijk is aan de voorspelling van 164 van het ministerie vijf jaar eerder.

Fast forward naar 2022, het  eerste jaar waarin het toezicht op de reguliere (niet-OOB) vergunninghouders voor weco’s onder de hoede van de AFM is gebracht. Daarbij heeft de AFM gekozen voor een data-georiënteerde aanpak.  In het in november 2022 uitgebrachte rapport Sector in beeld 2022 geeft de AFM inzichten op basis van data van alle accountantsorganisaties met een vergunning.

In het rapport wordt een daling van het aantal kantoren met een vergunning gesignaleerd, waarbij gesuggereerd wordt dat de daling sinds 2019 stabiliseert.

Het aantal reguliere vergunninghouders heeft zich in de eerste 13 jaren van het vergunningenstelsel dus (nog) niet ontwikkeld naar de oorspronkelijke verwachting van 150. Inmiddels is het aantal vergunninghouders verder gedaald, naar een aantal van 247 kantoren in januari 2023.

Ondertussen blijft de omvang van de controlepraktijk per kantoor voor de AFM een relevant criterium. De AFM heeft voor haar toezicht de vergunninghouders in segmenten ingedeeld, waarbij de segmenten primair zijn bepaald op basis van de omzet  uit weco’s in 2020.

Het A-segment van de AFM bestaat uit de zes OOB-vergunninghouders (de Big 4, aangevuld met BDO en Mazars). Het B-segment ziet op de 17 kantoren die vanwege hun omvang (meer dan 150 weco’s en meer dan € 3 miljoen omzet uit weco’s) na invoering van de Wet toekomst accountancysector een raad van commissarissen ingesteld moeten hebben. De B-kantoren in het B-segment verzorgen gemiddeld 249 weco’s per kantoor.

Het C- en D-segment ziet op de 23 respectievelijk 130 kantoren die gemiddeld 96 respectievelijk 26 weco’s per kantoor uitvoeren.

Het E-segment heeft de AFM toegewezen aan de groep kantoren van 88 kantoren die gemiddeld 5 weco’s uitvoeren. Het is duidelijk dat de AFM een sterke oriëntatie heeft op de omvang van de controlepraktijk van de vergunninghouders.

In hedendaags Nederlands: Size Matters.

Ongetwijfeld gaat de consolidatie in de accountancy door, wie weet gaat de voorspelling van het ministerie op termijn toch nog uitkomen.

De criticus

door Reageer

Er was eens een herberg met de naam “Zevenster”. De waard had deze overgenomen van zijn ouders en ondanks alle moeite kreeg hij maar weinig gasten: hij maakte de herberg gezellig, zorgde voor een vriendelijke, prettige bediening en hield de prijzen binnen redelijke grenzen. Helaas kwamen er maar weinig gasten.

Op een dag raakte hij in gesprek met een van de weinige gasten, een accountant met grijze haren, en vertwijfeld vroeg hij de gast om raad. Toen de gast het verdrietige verhaal van hem hoorde, zei hij: “Het is heel eenvoudig. Je moet de naam van je herberg veranderen.”
“Onmogelijk”, zei de waard. “Al generaties lang heet het ‘Zevenster’ en onder die naam is het overal bekend.”
“Weet je wat”, zei de gast, “Noem het vanaf nu ‘De vijf klokken’, en hang boven de ingang zes klokken op.”
“Zes klokken?” Dat is toch absurd. Wat moet dat betekenen. Ben jij nou accountant?”
“Probeer het nou maar eens, en kijk wat het oplevert”, zei de gast glimlachend en vertrok.

De waard waagde een poging en het volgende gebeurde: iedere reiziger die voorbij kwam ging naar binnen om de fout onder de aandacht te brengen, in de veronderstelling dat er nog niemand was die het had opgemerkt. En, eenmaal binnengekomen in de herberg, kwamen ze onder de indruk van de vriendelijke ontvangst en bleven ze er om iets te nuttigen. Dat was de kans waar de waard zo lang op had gewacht.

Er is niets wat de mens meer behaagt, dan fouten van anderen te kunnen corrigeren.

De AFM roept accountants op: Aan de slag! Daarbij kunnen snel vorderingen gemaakt worden

door Reageer

Vanaf 1 januari 2022 houdt de AFM direct toezicht op accountantsorganisaties met een reguliere controlevergunning. In de loop van het jaar heeft ze haar eerste thema-onderzoek onder deze doelgroep uitgevoerd, wat zich richtte op het proces van cliënt- en opdrachtaanvaarding en -continuering. Daarbij richt de AFM zich enerzijds op het beleid van de kantoren, en anderzijds op de uitvoering zoals die blijkt uit geselecteerde controledossiers. Twee weken geleden heeft de AFM de bevindingen uit dit onderzoek gerapporteerd, onder de activerende titel ‘Aan de slag!’

De eerste bevinding in de samenvatting van het rapport is meteen een stevige binnenkomer: Maar liefst 18 (60%) van de 30 accountantsorganisaties heeft het beleid niet op orde! Een dergelijk signaal moeten we zeker serieus nemen.

In paragraaf 2.6 van het rapport wordt nader ingegaan op deze bevinding. Uit figuur 13 blijkt dat het beleid op 5 aspecten is beoordeeld, waarbij de meeste onvoldoendes zijn geconstateerd bij het aspect Herevaluatie, daar zijn namelijk 14 onvoldoendes geconstateerd.

Deze 14 accountantsorganisaties hebben niet in hun beleid opgenomen dat zij een wettelijke controle beëindigen als na aanvaarding of continuering de controlecliënt wordt overgenomen, fuseert of het eigendom verwerft in een andere entiteit en niet wordt voldaan aan de eisen met betrekking tot onafhankelijkheid. Dit vereiste is opgenomen in artikel 13 van het besluit toezicht accountantsorganisaties (Bta).

Het is de moeite waard om even verder te kijken wat hier aan de hand is. Artikel 13 van de Bta beschrijft in lid 1 de verplichting om een opdracht te beëindigen, na aanvaarding of continuering ervan, in twee situaties:

  1. Als er informatie bekend wordt die, als deze was bekend geweest op het moment van aanvaarding of continuering van de opdracht, ertoe zou hebben geleid dat de opdracht niet dan wel in gewijzigde vorm zou zijn aanvaard of gecontinueerd (art. 13 lid 1a Bta).
    • Als na aanvaarding of continuering de controlecliënt wordt overgenomen, fuseert of het eigendom verwerft in een andere entiteit en niet wordt voldaan aan de eisen met betrekking tot onafhankelijkheid (art 13 li 1b Bta).

    Uit de rapportage van de AFM blijkt impliciet dat de accountantsorganisatie de eerste situatie wel in hun beleid hebben opgenomen, en de tweede niet. Dat is best opmerkelijk, maar het is historisch te verklaren. Bij de aanneming van de Bta in 2006 beperkte de Bta zich tot de eerste situatie. Pas bij de wijziging van de Bta in 2017 is de tekst van artikel 13 uitgebreid met de tweede situatie. Het beeld ontstaat dat veel kantoren deze toevoeging aan de Bta in 2017 over het hoofd hebben gezien, niet in het handboek hebben verwerkt, waardoor het niet zichtbaar onderdeel is van het beleid.

    Het goede nieuws is dat deze omissie snel en eenvoudig verholpen kan worden, door het beleid en het handboek kwaliteit er op aan te passen.

    Dat geldt ook voor een andere prominente bevinding van de AFM, namelijk dat het proces van acceptatie of voortzetting steeds tijdig door de externe accountant beoordeeld moet worden.

    Het rapport van de AFM komt met pittige bevindingen, maar de kantoren kunnen met relatief beperkte inspanningen de nodige vorderingen maken.

    Ik wens u graag fijne feestdagen en een beloftevol nieuw jaar!

    Best, 24 december 2022

    De eeuwige voorspelling van het einde van de vrije markt economie

    door Reageer

    Tijdens de bijeenkomst van ons internationale netwerk UHY in mei 2012 waren de leden van de Europese kantoren nog volop in mineur van de kredietcrisis, toen onze voorzitter John Wolfgang vanuit zijn Amerikaans perspectief ons enthousiast opriep om op zoek te gaan naar opportunities. Ik dacht (heel internationaal) WTF zeg jij nou? Wij zijn de malheur van jullie Amerikaanse rommelhypotheken nog aan het verwerken, en jij gaat vrolijk over tot de orde van de dag?

    Deze herinnering kwam onlangs bij me boven in het licht van de coronacrisis: In Europa hebben we de grootste moeite om het hoofd te bieden aan het bestrijden van het coronavirus en in China, waar het virus vandaan komt, en in China hebben ze de boel weer aardig onder controle.

    Vanuit ons goede oude Europa is het gemakkelijk om met gemengde gevoelens naar de wereld om ons heen te kijken. We vinden de Verenigde Staten maar een raar land met zijn doorgeschoten kapitalisme, tegelijk zouden we best wel wat van de dynamiek van het Amerikaanse bedrijfsleven kunnen gebruiken. En China is even vreemd met zijn totalitaire regime, tegelijk zijn we onder de indruk van de snelheid waarmee een groot land zich ontwikkelt.

    En Europa zelf? Europeanen zijn blij met al hun verworvenheden; de culturele rijkdom, de sterk ontwikkelde democratie met grondrechten die beschermd worden, en de hoge levensstandaard. Tegelijk wordt er regelmatig voor gewaarschuwd dat in ons Avondland de Europese cultuur naar haar einde loopt.

    Dat er meerdere politiek-economische systemen in de wereld zijn, is een belangrijk thema in het boek Foretelling the End of Capitalism van Francesco Boldizzoni. Hij beschrijft de lange traditie waarin steeds opnieuw weer het einde van het kapitalisme voorspeld wordt. Dat begint al bij de morele kritiek van John Stuart Mill als grondlegger van het liberalisme, en wordt meer theoretisch onderbouwd door Karl Marx. Ook beschrijft Boldizzoni  stromingen die al vroeg wezen op de ecologische bedreigingen vanuit het kapitalisme, en anderen die kritisch waren op de jachtige, consumptiegerichte, hedonistische en oppervlakkige interesses van consumenten.

    Persoonlijk werd ik aangesproken door de in het boek beschreven ideeën van Jurgen Habermas die, binnen een vierdeling in het kapitalistische systeem, in het economisch systeem een nader onderscheid maakt naar een publieke sector met overheidsbedrijven en twee private sectoren. Een groot deel van de private sector bestaat uit grote bedrijven met monopolistische trekjes die in de logica van hun operaties niet veel verschillen van overheidsbedrijven. In de accountancy noemen we dat ‘organisaties met een openbaar belang’. Daarnaast is er een restgroep met veel concurrentie en met een hoge mate van ‘labor intensity’. In deze restgroep, die het niet gemakkelijk heeft, kan ik vrij gemakkelijk het MKB ontdekken waar ik zelf veel sympathie voor koester en waar ik graag een bijdrage aan lever. In het MKB staat de ondernemer dichter bij de mensen aan wie hij/zij werkgelegenheid biedt.

    Het sterke van Boldizzoni is dat hij beschrijft hoe het kapitalisme enerzijds een universele economische orde is die gericht is op het maken van winst door te voorzien in daadwerkelijke behoeften van mensen, en anderzijds een culturele orde die bestaat uit hiërarchie en individualisme. Het is juist binnen de variëteit van die culturele ordes dat het kapitalistische systeem zich binnen de Amerikaanse, Chinese, Russische en Europese samenlevingen op verschillende wijze kan blijven ontwikkelen.

    Boldizzoni kent zijn klassiekers, maar is zelf ook kritisch op de uitwassen van de vrije markt (‘Go and tell a forty-year-old mother who goes through the “experience of redundancy” that there is an energetic side of risk!’).

    Aan het eind van het boek bekent Boldizzoni kleur: De voorwaarden die nodig zijn om een sociaal democratisch systeem goed te laten functioneren vindt hij vooral terug in de eurozone. Hij doet daarbij een ‘call to action’ opdat het Avondland zich opnieuw kan vernieuwen.

    Franchise, een opmerkelijke samenwerking

    door 1 Reactie

    Eerder deze maand gaf ik twee gastcolleges over bedrijfsoverdracht aan post-bachelor studenten Accountancy van Fontys Hogeschool. De studenten stelden vragen over het bedrijf waarvoor ze een individuele praktijkopdracht moeten uitvoeren, en meerdere van die bedrijven bleken gebaseerd te op een franchise concept. De studenten vroegen zich daarbij af of de franchise-afspraken nog effect hebben op de waardering van de onderneming.

    Franchise is een interessante vorm van samenwerking tussen bedrijven. De oorsprong ligt, zoals veel innovaties in de vrije markt, in de Verenigde Staten. We kennen de franchise van de fastfood ketens, maar ook autodealerbedrijven, supermarkten en andere winkelketens zijn er vertrouwd mee.

    Met een beetje fantasie kun je ook bijvoorbeeld de RK kerk zien als een al heel lang bestaande franchiseorganisatie, met het Vaticaan als franchisegever en formulebewaker die gedetailleerde en dwingende richtlijnen geeft aan de lokale parochies. Bijvoorbeeld over de structuur en de inhoud van misdiensten, die over de hele wereld herkenbaar zijn.

    Ook in mijn beroep van accountant zijn elementen van een franchise concept te ontdekken. Kantoren die de jaarrekening van (middel-)grote ondernemingen willen controleren hebben daarvoor een vergunning nodig, die exclusief door de AFM wordt uitgegeven. Daarvoor is wel nodig dat het kantoor zich conformeert aan de kwaliteitseisen van de AFM, en de jaarlijkse fee betaalt.

    Het franchise concept is primair gericht op het bereiken van een gedeeld succes, en dat is ook vaak het geval. Ik prijs me gelukkig dat in onze wijk een supermarkt staat die wordt gerund door een bijzonder gedreven en competente franchiseondernemer. Hij heeft al meerdere prijzen gewonnen als beste supermarkt, en de aantrekkelijke ondernemersbeloning die daar bij past wordt hem van harte gegund.

    Succes is ook bij franchiseorganisaties niet vanzelfsprekend, regelmatig komen minder goed lopende samenwerkingen in het nieuws.

    Overigens was de vraag van de studenten, of ze bij de waardering van de onderneming rekening moeten houden met franchise-afspraken, natuurlijk heel terecht. Afhankelijk van de afspraken die vooraf gemaakt moeten worden, heeft de franchisegever meer of minder zeggenschap als een franchisenemer zijn onderneming wil verkopen. In extreme situaties bepaalt de franchisegever of de franchisenemer zijn onderneming wel kan overdragen, en aan wie. Dat dat invloed heeft op de waarde, mag duidelijk zijn. Een franchisecontract is dan ook niet iets om lichtzinnig te tekenen.

    De vrije markt is zo slecht nog niet. Ook niet voor sommige publieke taken.

    door Reageer

    Er is terechte kritiek op de uitwassen van de vrije markt economie. Maar dat maakt het kapitalisme als stelsel nog niet slecht: haar ultieme gerichtheid op bevrediging van behoefte van mensen levert aantoonbaar een sterke bijdrage aan gezondheid en welvaart. Daarbij kun je nog wel kritisch kijken naar omvang en focus van vooral grote ondernemingen.

    Afgelopen vrijdag heb ik een gastcollege in het excellentieprogramma voor studenten Fontys Financieel management verzorgd. Daarin hebben we het fundamentele verschil verkend tussen organisaties die vrij hun klanten kunnen kiezen (marktfunctie), en organisaties die primair door een hoger orgaan worden aangestuurd (taakfunctie).

    Als het gaat om bedrijven met een taakfunctie: Uit het nieuws rondom het Warmtebedrijf Rotterdam en het Afvalbedrijf Amsterdam komt het beeld naar voren dat professionele aandeelhouders in het openbaar bestuur zeker geen garantie zijn voor een effectieve besluitvorming.

    In een fascinerend artikel in het NRC van gisteren vertelt brandweercommandant Leen Schaap over de problemen die hij ondervond in de aansturing van de Amsterdamse Brandweer. Aan het eind van het artikel doet hij een opmerkelijke aanbeveling: “Privatiseer de brandweer!”. Dus ruil de taakfunctie van de brandweer in voor een marktfunctie. In Denemarken heeft men daar volgens Schaap goede ervaringen mee, wat bevestigd wordt in een master scriptie.

    In mijn optiek is het met het kapitalisme als met onze democratie: Het zijn matig functionerende stelsels, maar de alternatieven zijn slechter.

    Waarom informatiesystemen van industriële ondernemingen niet gebaseerd moeten worden op jaarrekening-voorschriften

    door Reageer

    Dit jaar kreeg ik van verschillende kanten suggesties voor mijn vakantieliteratuur. Van industrie-sectorbankier David Kemps kreeg ik de Nederlandse vertaling van het boek The Monetary Value of Time – Why Traditional Accounting Systems Make Customers Work van Joyce I. Warnacut. David en ik delen een passie voor de Nederlandse industrie in het algemeen en voor de hightech in het bijzonder.

    Lean adepten hebben van nature een kritische houding tegenover traditionele boekhoudsystemen die overproductie en voorraadvorming in de hand werken. Auteur Warnacut heeft dit verder uitgewerkt. De problemen ontstaan bij toepassing van integrale kostprijzen, doordat overhead en andere indirecte kosten worden toegerekend aan afzonderlijke productieorders. Dat creëert suboptimale doelstellingen zoals het genereren van maar zoveel mogelijk dekking door het produceren van zoveel mogelijk producten, ook als daar geen klantorders tegenover staan.

    Boekhoudsystemen maken ten onrechte geen verschil tussen geproduceerde goederen die verkocht zijn en waarvoor liquiditeit is ontvangen, en goederen die in het magazijn worden opgeslagen. Die aanpak is te verklaren uit uitgangspunten die eens per jaar bij het opstellen van de jaarrekening moeten worden toegepast. Door de dominantie van het integrale kostprijs gedachtegoed, gecombineerd met een streven naar eenduidige informatie, worden ERP-systemen teveel ingericht ten behoeve van de boekhouding en te weinig voor het nemen van gezonde productiebeslissingen.

    De Amerikaanse jaarrekeningvoorschriften van US-GAAP waar Warnacut naar verwijst kennen een Nederlandse equivalent in de Richtlijnen van de Raad voor de Jaarverslaggeving (RJ). Die richtlijnen hebben weliswaar een algemeen verplichtend karakter, maar je moet er voor betalen (aan Kluwer) om er kennis van te nemen. Daar heb ik nog niet aan kunnen wennen. Ontwerp-richtlijnen worden echter wel gepubliceerd, en via die omweg kun je in dit verband kennis nemen van de relevante bepalingen van RJ 220.305 en verder.

    Warnacut heeft helemaal gelijk als ze stelt dat de jaarrekeningvoorschriften (eens per jaar) gevolgd moeten worden, maar dat je niet je informatiesysteem er op hoeft te baseren. Het hele jaar door kun je veel beter marginaal redeneren (primair uitgaan van de variabele kosten), en een keer per jaar de opslag bepalen om de voorraden correct voor de jaarrekening te waarderen.

    In dit verband past een bekende maar relevante vraag: Zijn voorraden nou eigenlijk activa, of zijn het passiva? Weerspiegelen de voorraden bezittingen met een waarde die op korte termijn voor een aantrekkelijke prijs te gelde gemaakt kunnen worden, of moet je voorraden eigenlijk bekijken vanuit de inspanningen die je nog moet plegen om er van af te raken? In de praktijk ben ik vaak geneigd om het tweede standpunt in te nemen.

    Gelukkig heeft Warnacut niet alleen kritiek, ze produceert ook een alternatief in de vorm van een op tijd gebaseerde boekhouding. Ze hanteert daarbij ideeën van bekende industriegoeroes als Eli Goldratt en Rajan Suri, en beschrijft technieken zoals SMED om omsteltijden te verminderen. Uiteindelijk leidt dat tot een roadmap op basis van relevante uitgangspunten, en een gedetailleerde voorzet voor kengetallen die zich richten op daadwerkelijke verbetering van rendement, liquiditeit en performance naar de klant. Ze visualiseert die kengetallen zodanig dat menig controller ze al snel zal willen verwerken in eigen spreadsheets.

    Het aardige is verder dat Warnacut zich richt op industriële bedrijven met een high-mix, low-volume karakter. Dat sluit goed aan op veel hightech bedrijven in Nederland, met name in de regio rondom Eindhoven die mijn natuurlijke habitat vormt. Al met al ben ik zeker positief over de inhoud van het boek.

    Met de vertaling naar het Nederlands is iets vreemds aan de hand. Kernbegrippen worden letterlijk vertaald wat een bevreemdend effect oplevert. De term Discount rate om toekomstige geldstromen contant te maken naar het heden wordt vertaald als kortingspercentage in plaats van disconteringsfactor of vermogenskostenvoet. Het in de Nederlandse industrie nadrukkelijk gangbare begrip Bill of Materials (BOM) wordt onnodig vertaald als Uitgiftebon Materialen (UM). Shipping dock wordt vertaald als scheepsdok in plaats van afdeling verzending. Het begrip employee turnover wordt niet vertaald naar personeelsverloop, maar naar personeel omzet. Vreemd genoeg wordt een begrip als general ledger onvertaald overgenomen, in plaats van het Nederlandse begrip grootboek toe te passen.

    Verder zijn er verstoringen opgenomen in tabellen die wel correct zijn weergegeven in de Amerikaanse versie. Naarmate het boek vordert wordt de tekst minder begrijpelijk, de vergelijking dringt zich in toenemende mate op met de mechanische vertalingen die je bijvoorbeeld in Tripadvisor tegenkomt.

    Kortom: een waardevol boek, maar ik geef de voorkeur aan de Engelstalige versie.

    Die dominantie van het beheers-, control- en auditdenken. Zal die toenemen, op den duur afnemen, of misschien helemaal verdwijnen?

    door Reageer

    Het zijn herkenbare verzuchtingen: Universiteiten die zich meer moeten richten op verantwoording dan op de kwaliteit van het onderwijs. Huisartsen die onderhand 40% van hun tijd bezig zijn met administratief werk voor verzekeraars. Banken en verzekeraars die bezwijken onder regeldruk. Wat je concreet doet is niet meer belangrijk; Je werk bestaat pas als het geadministreerd en gecontroleerd is.

    Thijs Homan heeft als hoogleraar Change Management en zelfstandig organisatieadviseur aan de Open Universiteit zijn nieuwste boek In control gewijd aan de beheerskramp in en om organisaties. En dat mag met recht een uiterst relevant vraagstuk genoemd worden!

    Bij zijn onderzoek naar de organisatiedynamiek rondom de bureaucratisering trekt Homan de parallel met verschillende karakters van een toneelstuk:

    1. Allereerst de Herders, de control-, audit- en inspectie-wereld die ons wil behoeden voor Het Kwade. Misstanden zoals het Imtech boekhoudschandaal en fraudes in de vleessector hebben de Herders de wind in de zeilen gegeven. Het zijn vaak commerciële organisaties (waaronder accountantskantoren, om maar even dicht bij huis te blijven), maar ook is er een wirwar van officiële inspecties, toezichthoudende instanties en controleorganen.
    2. Vervolgens zijn er de Slachtoffers, degenen die lijden onder de controledruk. De docenten in het onderwijs, artsen, zorgverleners, politie, rechtbanken, noem maar op. De slachtoffers zijn trouwens niet alleen Slachtoffers, maar tegelijk ook Aanklagers. Het lijden dat ze ondervinden wordt voornamelijk veroorzaakt door ‘de ander’: managers, controllers, auditors, zeg maar de Darth Vaders van de organisatie.
    3. Dan zijn er de Rechtvaardige Redders, de (meestal externe) adviseurs die van buitenaf de blije boodschap verkondigen dat het allemaal he-le-maal anders moet. Zij zullen er wel eens voor zorgen dat ‘de organisatie wordt terug gegeven aan de professional’. De Rechtvaardige Redders zijn soms idealisten, maar vaak zijn het commerciële partijen op zoek naar omzet.
    4. Het vierde karakter betreft de Afhakers, de mensen die hun eigen welzijn belangrijker vinden dan ingeperkt worden door regels. Zij verlaten het toneel en zoeken hun eigen heil.

    Homan merkte in zijn onderzoek dat het vraagstuk veel genuanceerder ligt dan de beperking tot deze vier archetypen. Er zijn bijvoorbeeld wel degelijk managers en controllers die actief proberen om de regeldruk te verminderen.

    Verder constateerde Homan dat al dat gecontroleer en geïnspecteer niet alleen maar van buiten op ons afkomt, veel mensen zijn zelf ook structuurzoekers die in hun werk juist behoefte hebben aan regels, aan normenkaders of aan rankings. Onderzoeksbureaus als Effectory (‘Effectory creëert transparantie door de meningen en feedback van medewerkers te verzamelen’) spelen hier handig op in door zelf bedachte keurmerken te promoten. Menig bedrijf heeft haar bezoekersruimtes verfraaid met certificaten en awards.

    En ook in ons privé leven monitoren we ons zelf met apps als runkeeper, we bepalen doelstellingen via bucket lists, we laten de schoolkeus van onze kinderen afhangen van de rankings van Elsevier, we gebruiken en geven beoordelingen via Tripadvisor.

    Homan komt tot het vermoeden dat we klagen over iets waar we zèlf zwaar verslaafd aan zijn. Dat merk je als bijvoorbeeld de betonvloer van een parkeergarage instort, en kijkt welke reflex er op volgt. We verafschuwen de bureaucratie, maar de drang om problemen uit te bannen is sterker. We onderhouden een haat/liefde verhouding met al dat gecontroleer, geregistreer, geïnspecteer en geaccrediteer.

    Homan komt aan het eind van zijn onderzoek dan ook tot de conclusie dat het beheers-, control- en audit denken haar dominantie voorlopig niet zal verliezen. Wel ziet hij een tendens tot verfijning, waarbij de technologische ontwikkelingen in de IT een handje helpen. Wellicht gaan gewaardeerde en effectieve toepassingen zoals Tripadvisor ook hun intrede doen in en tussen organisaties.

    Verder komt Homan tijdens zijn onderzoek ook een kleine maar interessante vijfde groep karakters tegen, de Activistische Doeners. Dat zijn mensen die niet vluchten of klagen, maar die proberen de strijd aan te gaan tegen de bureaucratie. Dat zijn bijvoorbeeld de opdrachtgevers die zich niet gemakzuchtig verschuilen in wollige taal, en assertieve opdrachtnemers/leveranciers die kritisch zijn op de voorwaarden van hun klanten. Zeg maar de mensen die een founder’s mentality willen vasthouden.

    Homan ziet dus helaas geen snelle verandering, maar gelukkig wel een paar lichtpuntjes.

    In Control is geschreven vanuit de discipline van organisatiedynamiek, en Homan laat zien dat hij een diepgaand inzicht heeft in de modellen die daarbij gebruikt kunnen worden. Vaak zijn die modellen abstract, en dat maakt het boek soms best wel taai. Homan probeert dat te compenseren door verhalen uit de praktijk er in te betrekken. Afhankelijk van de context van de lezer zullen die in meerdere of in mindere mate aanspreken.

    ASML & The Art of Riding the Semicon Waves

    door Reageer

    De jonge jaren van een kat met negen levens

    ASML is wel zo’n beetje het meest aansprekende bedrijf van Nederland, toch is er over de geschiedenis van ASML niet zo heel veel terug te vinden. Op de website van het bedrijf wordt er een A4-tje aan besteed, in de FD-publicatie Inside ASML is er in het eerste hoofdstuk vijftien kantjes aan besteed, en dat is het wel zo’n beetje.

    Wie meer wil weten over de turbulente jeugd van het bedrijf kan nu z’n hart ophalen aan het vorige week gepresenteerde boek De Geldmachine  van René Raaijmakers.

    Raaijmakers schreef een onderhoudend boek waarin veel personen de revue passeren, met smeuïge anekdotes. De introductie maakt al meteen een knipoog naar de welbekende opening van elk Asterix album, de titel van het tweede hoofdstuk verwijst naar deel een van Tolkien’s trilogie. De schrijver richt zich duidelijk op een groot publiek.

    De auteur gaat vooral op zoek naar de mensen die bepalend waren voor het succes van ASML, zeg maar van het type Steve Jobs. Hij vindt er maar liefst drie, en hij beschrijft ze in de zelfgekozen zwart-wit tonen van enerzijds visionair en doordouwer, en anderzijds de hork die geen oog heeft voor zijn mensen. Mensen dus ‘con coglioni quadrati’. Er komen ook meer empathische leiders voor, maar die zijn eerder dienend dan dat ze voor de grote doorbraken zorgen. Waarbij ook zij zo hun zwakheden blijken te hebben.

    Raaijmakers beperkt zich niet tot de drie hoofdpersonen met vierkante ballen. Hij besteedt ook aandacht aan veel andere mensen die een rol gespeeld hebben. Het feit dat de echtgenote van de Veldhovense vastgoedondernemer Chris van Kasteren ook genoemd wordt, suggereert daarbij een hoge mate van volledigheid. Tegelijk beschrijft hij de relevante ontwikkelingen in vier afzonderlijke bedrijven: Naast ASML zelf vertelt hij over Philips dat dreigt te bezwijken onder haar eigen bureaucratie, over de successen en tegenslagen van ASMI dat geleid wordt door de flamboyante ondernemer Arthur del Prado, en over het Duitse Zeiss dat moeite heeft om zich te ontworstelen aan de verstikkende krachten van haar traditie. En dat alles wordt beschreven tegen de achtergrond van de economische en technologische golven van de chipsindustrie. De schrijver neemt veel hooi op zijn vork, maar hij slaagt erin om de lezer van het begin tot het eind te boeien.

    Het boek is ook in bedrijfskundig opzicht interessant. De mores en de cycli van de veeleisende halfgeleidermarkt worden beschreven, en ook de strategische allianties met ASMI en Zeis krijgen ruime aandacht. Er wordt duidelijk gemaakt dat een organisatie die gebaseerd is op traditioneel vakmanschap, al gauw beperkt is in haar groei. Daarvoor heb je sterk doorgevoerde productieautomatisering en robotisering nodig.

    De beschrijving van de moeizame relatie met Philips maakt duidelijk dat een startup, als spin-off van een groot bedrijf, nadrukkelijk de ruimte moet krijgen om zich los te maken van de gevestigde orde binnen het moederbedrijf. Ook wordt duidelijk gemaakt dat een start-up meer succes heeft met het luisteren naar klanten, dan met het zich afhankelijk maken van subsidies.

    Ook vanuit financieel perspectief is het boek de moeite waard. De ontwikkelingen worden niet alleen in micrometers beschreven maar ook in guldens. En ASML had met Gerard Verdonschot een ideale CFO die niet geïnteresseerd was in wat iets kost, maar wat het opbrengt. Hij is creatief in het vinden van financiering, hij weerhoudt de accountant van vroegtijdige afboeking van voorraden en onderhanden werk, hij maakt tijdig afspraken met de belastingdienst over de fiscale behandeling van de werknemersaandelen.

    Het boek bevestigt dat Nederland geen Silicon Valley is en het ook niet snel zal worden. Bij de beursgang van ASML geloven onze pensioenfondsen niet in het verhaal van een Nederlands technologiebedrijf dat de wereld gaat veroveren. Het durfkapitaal moest van het buitenland komen, wat daarvoor royaal beloond is.

    In de inleiding stelt Raaijmakers zich de vraag of je een bedrijf al in het prille begin kunt bedenken, of je in een vroegtijdig stadium al weet hoe het zich zal ontwikkelen. Het verhaal wordt opgepakt in 1951 als de kiem van ASML nog diep in de moederschoot van Philips verborgen ligt, en eindigt begin 1996 als het bedrijf stevig op eigen benen staat. In de tussentijd heeft het bedrijf te kampen met voorspelbare problemen maar ook met onverwachte tegenvallers. Raaijmakers laat zien dat het bedrijf veel mogelijkheden had om vroegtijdig te sneuvelen. Maar met doorzettingsvermogen, visie en op cruciale momenten ook een flinke dosis geluk, slaagt ASML er als een kat met negen levens in om de omstandigheden steeds weer naar haar hand te zetten. En zich te ontwikkelen tot het prachtige bedrijf waar heel Nederland bijzonder trots op kan zijn.

     

     

    Due diligence onderzoek: Een ontwikkeling van speurtocht, via dataroom, naar escaperoom

    door Reageer

    Lijken in de kast

    Due diligence onderzoeken worden vaak geassocieerd met de term ‘lijken in de kast’. Dat klopt wel aardig. De potentiële koper van een onderneming wil, nadat hij op basis van een wervend informatie memorandum de intentieovereenkomst heeft getekend, wel eens weten of er ook nog minpunten aan de onderneming als overnamekandidaat kleven. Tijdens het due diligence onderzoek ga je als een speurneus op zoek naar de informatie die de koper nodig heeft om het koopproces te kunnen af ronden.

    Vanwege de genoemde associatie is ons werk wel eens vergeleken met dat van Kapitein Harry ‘de neus’ Jongen, het voormalige hoofd van de Bergings- en Identificatiedienst (BID) van het leger. Jongen was met zijn prikstok in staat om onder de grond liggende lijken bovengronds te ruiken. Om dit zijspoor nog even af te maken: Nadat hij in 2000 met de VUT ging, ging hij verder met datgene waar hij goed in is, via zijn eigen grafruimingsbedrijf.

    Speurtocht

    Van oudsher omvat een due diligence onderzoek een bezoek aan de overnamekandidaat, interviews met het management, en beoordeling van relevante documenten. Dergelijke onderzoeken hebben het karakter van een boeiende speurtocht met een sterk bedrijfskundige inslag, waarbij de uitkomsten in financiële termen vertaald worden. Hierbij spelen verplichtingen van zowel de koper als de verkoper een rol. Enerzijds heeft de verkoper een mededelingsplicht (de plicht om relevante informatie te verstrekken), anderzijds heeft de koper een onderzoeksplicht (de plicht om voldoende onderzoek te doen naar het object van aankoop).

    Juridisering

    In de loop van de tijd zijn due diligence onderzoeken sterk gejuridiseerd, ook vanwege de grote belangen die er met overnames gemoeid zijn. Er is uitgebreide jurisprudentie waarbij kopers compensatie vroegen voor tegenvallers achteraf, en verkopers die bal terug kaatsten onder de stelling dat de tegenvallers vooraf kenbaar waren ofwel kenbaar hadden kunnen zijn.

    Datarooms

    Die juridisering leidde tot het fenomeen dataroom. Dat is een sterk gecontroleerde ruimte waarin de verkoper informatie en documentatie ter beschikking stelt, met aanvullend de mogelijkheid om vragen van/namens de verkoper te beantwoorden. In het begin kregen we nog te maken met fysieke (papieren) datarooms (afgesloten ruimtes waarin je namens koper kennis mocht nemen van de inhoud van vele meters aan ordners).

    Later werden het virtuele datarooms die je met gebruikersnamen en wachtwoorden online kunt benaderen. Via logboeken kan vastgelegd worden wie welke informatie heeft geraadpleegd, op welk moment, en hoe lang. En dat is voor dan weer van belang voor de juridische procedures achteraf als er onverhoopt toch lijken in de kast bleken te zijn.

    Deze ontwikkeling brengt het risico met zich mee dat betrokkenen bij due diligence onderzoeken zich minder richten op de overnamekandidaat zelf, en meer op het formele proces er omheen.

    Escaperoom

    Het komt helaas regelmatig voor dat datarooms grotendeels gevuld worden met informatie die maar beperkt relevant is. Terwijl de specifieke feiten en omstandigheden waar je namens koper naar op zoek bent, niet of slechts in bedekte termen gedocumenteerd zijn in de dataroom. Als onderzoeker bekruipt je soms het idee dat je in een escaperoom bent beland. Waarin je samenwerking, analytische en creatieve vermogens, en puzzlevaardigheden nodig hebt om de juiste vragen te stellen.

    Mooi werk

    Ondanks de juridisering blijven due diligence onderzoeken interessante opdrachten. Je krijgt een unieke kijk in de keuken van een bedrijf, en je hebt d ekans om in korte tijd relatief veel waarde toe te voegen.

    De dynamiek is vaak heel bijzonder: Enerzijds krijg je de kans om een rol te spelen in een spannend proces waarbij de werkgelegenheid van honderden of duizenden mensen betrokken is. Anderzijds doe je dat in het diepste geheim in een vrij statische kantooromgeving.

    Het is mijn persoonlijke ervaring dat de beste resultaten ontstaan als onderzoekers, vanuit de dataroom, vervolgens de mogelijkheid krijgen om op traditionele wijze de onderneming van de overnamekandidaat te bezoeken. Waar dan de interactie ontstaat die je nodig hebt om een goed beeld te krijgen van de overnamekandidaat. Dat vermindert de kans dat er na de overname nog lijken uit de kast rollen, die vervelende en kostbare juridische procedures opleveren.