Uncategorized

Franchise, een opmerkelijke samenwerking

25 februari 2020 door Paul Mencke 1 Reactie

Eerder deze maand gaf ik twee gastcolleges over bedrijfsoverdracht aan post-bachelor studenten Accountancy van Fontys Hogeschool. De studenten stelden vragen over het bedrijf waarvoor ze een individuele praktijkopdracht moeten uitvoeren, en meerdere van die bedrijven bleken gebaseerd te op een franchise concept. De studenten vroegen zich daarbij af of de franchise-afspraken nog effect hebben op de waardering van de onderneming.

Franchise is een interessante vorm van samenwerking tussen bedrijven. De oorsprong ligt, zoals veel innovaties in de vrije markt, in de Verenigde Staten. We kennen de franchise van de fastfood ketens, maar ook autodealerbedrijven, supermarkten en andere winkelketens zijn er vertrouwd mee.

Met een beetje fantasie kun je ook bijvoorbeeld de RK kerk zien als een al heel lang bestaande franchiseorganisatie, met het Vaticaan als franchisegever en formulebewaker die gedetailleerde en dwingende richtlijnen geeft aan de lokale parochies. Bijvoorbeeld over de structuur en de inhoud van misdiensten, die over de hele wereld herkenbaar zijn.

Ook in mijn beroep van accountant zijn elementen van een franchise concept te ontdekken. Kantoren die de jaarrekening van (middel-)grote ondernemingen willen controleren hebben daarvoor een vergunning nodig, die exclusief door de AFM wordt uitgegeven. Daarvoor is wel nodig dat het kantoor zich conformeert aan de kwaliteitseisen van de AFM, en de jaarlijkse fee betaalt.

Het franchise concept is primair gericht op het bereiken van een gedeeld succes, en dat is ook vaak het geval. Ik prijs me gelukkig dat in onze wijk een supermarkt staat die wordt gerund door een bijzonder gedreven en competente franchiseondernemer. Hij heeft al meerdere prijzen gewonnen als beste supermarkt, en de aantrekkelijke ondernemersbeloning die daar bij past wordt hem van harte gegund.

Succes is ook bij franchiseorganisaties niet vanzelfsprekend, regelmatig komen minder goed lopende samenwerkingen in het nieuws.

Overigens was de vraag van de studenten, of ze bij de waardering van de onderneming rekening moeten houden met franchise-afspraken, natuurlijk heel terecht. Afhankelijk van de afspraken die vooraf gemaakt moeten worden, heeft de franchisegever meer of minder zeggenschap als een franchisenemer zijn onderneming wil verkopen. In extreme situaties bepaalt de franchisegever of de franchisenemer zijn onderneming wel kan overdragen, en aan wie. Dat dat invloed heeft op de waarde, mag duidelijk zijn. Een franchisecontract is dan ook niet iets om lichtzinnig te tekenen.

De vrije markt is zo slecht nog niet. Ook niet voor sommige publieke taken.

1 oktober 2019 door Paul Mencke Reageer

Er is terechte kritiek op de uitwassen van de vrije markt economie. Maar dat maakt het kapitalisme als stelsel nog niet slecht: haar ultieme gerichtheid op bevrediging van behoefte van mensen levert aantoonbaar een sterke bijdrage aan gezondheid en welvaart. Daarbij kun je nog wel kritisch kijken naar omvang en focus van vooral grote ondernemingen.

Afgelopen vrijdag heb ik een gastcollege in het excellentieprogramma voor studenten Fontys Financieel management verzorgd. Daarin hebben we het fundamentele verschil verkend tussen organisaties die vrij hun klanten kunnen kiezen (marktfunctie), en organisaties die primair door een hoger orgaan worden aangestuurd (taakfunctie).

Als het gaat om bedrijven met een taakfunctie: Uit het nieuws rondom het Warmtebedrijf Rotterdam en het Afvalbedrijf Amsterdam komt het beeld naar voren dat professionele aandeelhouders in het openbaar bestuur zeker geen garantie zijn voor een effectieve besluitvorming.

In een fascinerend artikel in het NRC van gisteren vertelt brandweercommandant Leen Schaap over de problemen die hij ondervond in de aansturing van de Amsterdamse Brandweer. Aan het eind van het artikel doet hij een opmerkelijke aanbeveling: “Privatiseer de brandweer!”. Dus ruil de taakfunctie van de brandweer in voor een marktfunctie. In Denemarken heeft men daar volgens Schaap goede ervaringen mee, wat bevestigd wordt in een master scriptie.

In mijn optiek is het met het kapitalisme als met onze democratie: Het zijn matig functionerende stelsels, maar de alternatieven zijn slechter.

Waarom informatiesystemen van industriële ondernemingen niet gebaseerd moeten worden op jaarrekening-voorschriften

22 juli 2018 door Paul Mencke Reageer

Dit jaar kreeg ik van verschillende kanten suggesties voor mijn vakantieliteratuur. Van industrie-sectorbankier David Kemps kreeg ik de Nederlandse vertaling van het boek The Monetary Value of Time – Why Traditional Accounting Systems Make Customers Work van Joyce I. Warnacut. David en ik delen een passie voor de Nederlandse industrie in het algemeen en voor de hightech in het bijzonder.

Lean adepten hebben van nature een kritische houding tegenover traditionele boekhoudsystemen die overproductie en voorraadvorming in de hand werken. Auteur Warnacut heeft dit verder uitgewerkt. De problemen ontstaan bij toepassing van integrale kostprijzen, doordat overhead en andere indirecte kosten worden toegerekend aan afzonderlijke productieorders. Dat creëert suboptimale doelstellingen zoals het genereren van maar zoveel mogelijk dekking door het produceren van zoveel mogelijk producten, ook als daar geen klantorders tegenover staan.

Boekhoudsystemen maken ten onrechte geen verschil tussen geproduceerde goederen die verkocht zijn en waarvoor liquiditeit is ontvangen, en goederen die in het magazijn worden opgeslagen. Die aanpak is te verklaren uit uitgangspunten die eens per jaar bij het opstellen van de jaarrekening moeten worden toegepast. Door de dominantie van het integrale kostprijs gedachtegoed, gecombineerd met een streven naar eenduidige informatie, worden ERP-systemen teveel ingericht ten behoeve van de boekhouding en te weinig voor het nemen van gezonde productiebeslissingen.

De Amerikaanse jaarrekeningvoorschriften van US-GAAP waar Warnacut naar verwijst kennen een Nederlandse equivalent in de Richtlijnen van de Raad voor de Jaarverslaggeving (RJ). Die richtlijnen hebben weliswaar een algemeen verplichtend karakter, maar je moet er voor betalen (aan Kluwer) om er kennis van te nemen. Daar heb ik nog niet aan kunnen wennen. Ontwerp-richtlijnen worden echter wel gepubliceerd, en via die omweg kun je in dit verband kennis nemen van de relevante bepalingen van RJ 220.305 en verder.

Warnacut heeft helemaal gelijk als ze stelt dat de jaarrekeningvoorschriften (eens per jaar) gevolgd moeten worden, maar dat je niet je informatiesysteem er op hoeft te baseren. Het hele jaar door kun je veel beter marginaal redeneren (primair uitgaan van de variabele kosten), en een keer per jaar de opslag bepalen om de voorraden correct voor de jaarrekening te waarderen.

In dit verband past een bekende maar relevante vraag: Zijn voorraden nou eigenlijk activa, of zijn het passiva? Weerspiegelen de voorraden bezittingen met een waarde die op korte termijn voor een aantrekkelijke prijs te gelde gemaakt kunnen worden, of moet je voorraden eigenlijk bekijken vanuit de inspanningen die je nog moet plegen om er van af te raken? In de praktijk ben ik vaak geneigd om het tweede standpunt in te nemen.

Gelukkig heeft Warnacut niet alleen kritiek, ze produceert ook een alternatief in de vorm van een op tijd gebaseerde boekhouding. Ze hanteert daarbij ideeën van bekende industriegoeroes als Eli Goldratt en Rajan Suri, en beschrijft technieken zoals SMED om omsteltijden te verminderen. Uiteindelijk leidt dat tot een roadmap op basis van relevante uitgangspunten, en een gedetailleerde voorzet voor kengetallen die zich richten op daadwerkelijke verbetering van rendement, liquiditeit en performance naar de klant. Ze visualiseert die kengetallen zodanig dat menig controller ze al snel zal willen verwerken in eigen spreadsheets.

Het aardige is verder dat Warnacut zich richt op industriële bedrijven met een high-mix, low-volume karakter. Dat sluit goed aan op veel hightech bedrijven in Nederland, met name in de regio rondom Eindhoven die mijn natuurlijke habitat vormt. Al met al ben ik zeker positief over de inhoud van het boek.

Met de vertaling naar het Nederlands is iets vreemds aan de hand. Kernbegrippen worden letterlijk vertaald wat een bevreemdend effect oplevert. De term Discount rate om toekomstige geldstromen contant te maken naar het heden wordt vertaald als kortingspercentage in plaats van disconteringsfactor of vermogenskostenvoet. Het in de Nederlandse industrie nadrukkelijk gangbare begrip Bill of Materials (BOM) wordt onnodig vertaald als Uitgiftebon Materialen (UM). Shipping dock wordt vertaald als scheepsdok in plaats van afdeling verzending. Het begrip employee turnover wordt niet vertaald naar personeelsverloop, maar naar personeel omzet. Vreemd genoeg wordt een begrip als general ledger onvertaald overgenomen, in plaats van het Nederlandse begrip grootboek toe te passen.

Verder zijn er verstoringen opgenomen in tabellen die wel correct zijn weergegeven in de Amerikaanse versie. Naarmate het boek vordert wordt de tekst minder begrijpelijk, de vergelijking dringt zich in toenemende mate op met de mechanische vertalingen die je bijvoorbeeld in Tripadvisor tegenkomt.

Kortom: een waardevol boek, maar ik geef de voorkeur aan de Engelstalige versie.

Die dominantie van het beheers-, control- en auditdenken. Zal die toenemen, op den duur afnemen, of misschien helemaal verdwijnen?

10 februari 2018 door Paul Mencke Reageer

Het zijn herkenbare verzuchtingen: Universiteiten die zich meer moeten richten op verantwoording dan op de kwaliteit van het onderwijs. Huisartsen die onderhand 40% van hun tijd bezig zijn met administratief werk voor verzekeraars. Banken en verzekeraars die bezwijken onder regeldruk. Wat je concreet doet is niet meer belangrijk; Je werk bestaat pas als het geadministreerd en gecontroleerd is.

Thijs Homan heeft als hoogleraar Change Management en zelfstandig organisatieadviseur aan de Open Universiteit zijn nieuwste boek In control gewijd aan de beheerskramp in en om organisaties. En dat mag met recht een uiterst relevant vraagstuk genoemd worden!

Bij zijn onderzoek naar de organisatiedynamiek rondom de bureaucratisering trekt Homan de parallel met verschillende karakters van een toneelstuk:

Allereerst de Herders, de control-, audit- en inspectie-wereld die ons wil behoeden voor Het Kwade. Misstanden zoals het Imtech boekhoudschandaal en fraudes in de vleessector hebben de Herders de wind in de zeilen gegeven. Het zijn vaak commerciële organisaties (waaronder accountantskantoren, om maar even dicht bij huis te blijven), maar ook is er een wirwar van officiële inspecties, toezichthoudende instanties en controleorganen.
Vervolgens zijn er de Slachtoffers, degenen die lijden onder de controledruk. De docenten in het onderwijs, artsen, zorgverleners, politie, rechtbanken, noem maar op. De slachtoffers zijn trouwens niet alleen Slachtoffers, maar tegelijk ook Aanklagers. Het lijden dat ze ondervinden wordt voornamelijk veroorzaakt door ‘de ander’: managers, controllers, auditors, zeg maar de Darth Vaders van de organisatie.
Dan zijn er de Rechtvaardige Redders, de (meestal externe) adviseurs die van buitenaf de blije boodschap verkondigen dat het allemaal he-le-maal anders moet. Zij zullen er wel eens voor zorgen dat ‘de organisatie wordt terug gegeven aan de professional’. De Rechtvaardige Redders zijn soms idealisten, maar vaak zijn het commerciële partijen op zoek naar omzet.
Het vierde karakter betreft de Afhakers, de mensen die hun eigen welzijn belangrijker vinden dan ingeperkt worden door regels. Zij verlaten het toneel en zoeken hun eigen heil.

Homan merkte in zijn onderzoek dat het vraagstuk veel genuanceerder ligt dan de beperking tot deze vier archetypen. Er zijn bijvoorbeeld wel degelijk managers en controllers die actief proberen om de regeldruk te verminderen.

Verder constateerde Homan dat al dat gecontroleer en geïnspecteer niet alleen maar van buiten op ons afkomt, veel mensen zijn zelf ook structuurzoekers die in hun werk juist behoefte hebben aan regels, aan normenkaders of aan rankings. Onderzoeksbureaus als Effectory (‘Effectory creëert transparantie door de meningen en feedback van medewerkers te verzamelen’) spelen hier handig op in door zelf bedachte keurmerken te promoten. Menig bedrijf heeft haar bezoekersruimtes verfraaid met certificaten en awards.

En ook in ons privé leven monitoren we ons zelf met apps als runkeeper, we bepalen doelstellingen via bucket lists, we laten de schoolkeus van onze kinderen afhangen van de rankings van Elsevier, we gebruiken en geven beoordelingen via Tripadvisor.

Homan komt tot het vermoeden dat we klagen over iets waar we zèlf zwaar verslaafd aan zijn. Dat merk je als bijvoorbeeld de betonvloer van een parkeergarage instort, en kijkt welke reflex er op volgt. We verafschuwen de bureaucratie, maar de drang om problemen uit te bannen is sterker. We onderhouden een haat/liefde verhouding met al dat gecontroleer, geregistreer, geïnspecteer en geaccrediteer.

Homan komt aan het eind van zijn onderzoek dan ook tot de conclusie dat het beheers-, control- en audit denken haar dominantie voorlopig niet zal verliezen. Wel ziet hij een tendens tot verfijning, waarbij de technologische ontwikkelingen in de IT een handje helpen. Wellicht gaan gewaardeerde en effectieve toepassingen zoals Tripadvisor ook hun intrede doen in en tussen organisaties.

Verder komt Homan tijdens zijn onderzoek ook een kleine maar interessante vijfde groep karakters tegen, de Activistische Doeners. Dat zijn mensen die niet vluchten of klagen, maar die proberen de strijd aan te gaan tegen de bureaucratie. Dat zijn bijvoorbeeld de opdrachtgevers die zich niet gemakzuchtig verschuilen in wollige taal, en assertieve opdrachtnemers/leveranciers die kritisch zijn op de voorwaarden van hun klanten. Zeg maar de mensen die een founder’s mentality willen vasthouden.

Homan ziet dus helaas geen snelle verandering, maar gelukkig wel een paar lichtpuntjes.

In Control is geschreven vanuit de discipline van organisatiedynamiek, en Homan laat zien dat hij een diepgaand inzicht heeft in de modellen die daarbij gebruikt kunnen worden. Vaak zijn die modellen abstract, en dat maakt het boek soms best wel taai. Homan probeert dat te compenseren door verhalen uit de praktijk er in te betrekken. Afhankelijk van de context van de lezer zullen die in meerdere of in mindere mate aanspreken.

ASML & The Art of Riding the Semicon Waves

15 juni 2017 door Paul Mencke Reageer

De jonge jaren van een kat met negen levens

ASML is wel zo’n beetje het meest aansprekende bedrijf van Nederland, toch is er over de geschiedenis van ASML niet zo heel veel terug te vinden. Op de website van het bedrijf wordt er een A4-tje aan besteed, in de FD-publicatie Inside ASML is er in het eerste hoofdstuk vijftien kantjes aan besteed, en dat is het wel zo’n beetje.

Wie meer wil weten over de turbulente jeugd van het bedrijf kan nu z’n hart ophalen aan het vorige week gepresenteerde boek De Geldmachine van René Raaijmakers.

Raaijmakers schreef een onderhoudend boek waarin veel personen de revue passeren, met smeuïge anekdotes. De introductie maakt al meteen een knipoog naar de welbekende opening van elk Asterix album, de titel van het tweede hoofdstuk verwijst naar deel een van Tolkien’s trilogie. De schrijver richt zich duidelijk op een groot publiek.

De auteur gaat vooral op zoek naar de mensen die bepalend waren voor het succes van ASML, zeg maar van het type Steve Jobs. Hij vindt er maar liefst drie, en hij beschrijft ze in de zelfgekozen zwart-wit tonen van enerzijds visionair en doordouwer, en anderzijds de hork die geen oog heeft voor zijn mensen. Mensen dus ‘con coglioni quadrati’. Er komen ook meer empathische leiders voor, maar die zijn eerder dienend dan dat ze voor de grote doorbraken zorgen. Waarbij ook zij zo hun zwakheden blijken te hebben.

Raaijmakers beperkt zich niet tot de drie hoofdpersonen met vierkante ballen. Hij besteedt ook aandacht aan veel andere mensen die een rol gespeeld hebben. Het feit dat de echtgenote van de Veldhovense vastgoedondernemer Chris van Kasteren ook genoemd wordt, suggereert daarbij een hoge mate van volledigheid. Tegelijk beschrijft hij de relevante ontwikkelingen in vier afzonderlijke bedrijven: Naast ASML zelf vertelt hij over Philips dat dreigt te bezwijken onder haar eigen bureaucratie, over de successen en tegenslagen van ASMI dat geleid wordt door de flamboyante ondernemer Arthur del Prado, en over het Duitse Zeiss dat moeite heeft om zich te ontworstelen aan de verstikkende krachten van haar traditie. En dat alles wordt beschreven tegen de achtergrond van de economische en technologische golven van de chipsindustrie. De schrijver neemt veel hooi op zijn vork, maar hij slaagt erin om de lezer van het begin tot het eind te boeien.

Het boek is ook in bedrijfskundig opzicht interessant. De mores en de cycli van de veeleisende halfgeleidermarkt worden beschreven, en ook de strategische allianties met ASMI en Zeis krijgen ruime aandacht. Er wordt duidelijk gemaakt dat een organisatie die gebaseerd is op traditioneel vakmanschap, al gauw beperkt is in haar groei. Daarvoor heb je sterk doorgevoerde productieautomatisering en robotisering nodig.

De beschrijving van de moeizame relatie met Philips maakt duidelijk dat een startup, als spin-off van een groot bedrijf, nadrukkelijk de ruimte moet krijgen om zich los te maken van de gevestigde orde binnen het moederbedrijf. Ook wordt duidelijk gemaakt dat een start-up meer succes heeft met het luisteren naar klanten, dan met het zich afhankelijk maken van subsidies.

Ook vanuit financieel perspectief is het boek de moeite waard. De ontwikkelingen worden niet alleen in micrometers beschreven maar ook in guldens. En ASML had met Gerard Verdonschot een ideale CFO die niet geïnteresseerd was in wat iets kost, maar wat het opbrengt. Hij is creatief in het vinden van financiering, hij weerhoudt de accountant van vroegtijdige afboeking van voorraden en onderhanden werk, hij maakt tijdig afspraken met de belastingdienst over de fiscale behandeling van de werknemersaandelen.

Het boek bevestigt dat Nederland geen Silicon Valley is en het ook niet snel zal worden. Bij de beursgang van ASML geloven onze pensioenfondsen niet in het verhaal van een Nederlands technologiebedrijf dat de wereld gaat veroveren. Het durfkapitaal moest van het buitenland komen, wat daarvoor royaal beloond is.

In de inleiding stelt Raaijmakers zich de vraag of je een bedrijf al in het prille begin kunt bedenken, of je in een vroegtijdig stadium al weet hoe het zich zal ontwikkelen. Het verhaal wordt opgepakt in 1951 als de kiem van ASML nog diep in de moederschoot van Philips verborgen ligt, en eindigt begin 1996 als het bedrijf stevig op eigen benen staat. In de tussentijd heeft het bedrijf te kampen met voorspelbare problemen maar ook met onverwachte tegenvallers. Raaijmakers laat zien dat het bedrijf veel mogelijkheden had om vroegtijdig te sneuvelen. Maar met doorzettingsvermogen, visie en op cruciale momenten ook een flinke dosis geluk, slaagt ASML er als een kat met negen levens in om de omstandigheden steeds weer naar haar hand te zetten. En zich te ontwikkelen tot het prachtige bedrijf waar heel Nederland bijzonder trots op kan zijn.

Due diligence onderzoek: Een ontwikkeling van speurtocht, via dataroom, naar escaperoom

29 april 2017 door Paul Mencke Reageer

Lijken in de kast

Due diligence onderzoeken worden vaak geassocieerd met de term ‘lijken in de kast’. Dat klopt wel aardig. De potentiële koper van een onderneming wil, nadat hij op basis van een wervend informatie memorandum de intentieovereenkomst heeft getekend, wel eens weten of er ook nog minpunten aan de onderneming als overnamekandidaat kleven. Tijdens het due diligence onderzoek ga je als een speurneus op zoek naar de informatie die de koper nodig heeft om het koopproces te kunnen af ronden.

Vanwege de genoemde associatie is ons werk wel eens vergeleken met dat van Kapitein Harry ‘de neus’ Jongen, het voormalige hoofd van de Bergings- en Identificatiedienst (BID) van het leger. Jongen was met zijn prikstok in staat om onder de grond liggende lijken bovengronds te ruiken. Om dit zijspoor nog even af te maken: Nadat hij in 2000 met de VUT ging, ging hij verder met datgene waar hij goed in is, via zijn eigen grafruimingsbedrijf.

Speurtocht

Van oudsher omvat een due diligence onderzoek een bezoek aan de overnamekandidaat, interviews met het management, en beoordeling van relevante documenten. Dergelijke onderzoeken hebben het karakter van een boeiende speurtocht met een sterk bedrijfskundige inslag, waarbij de uitkomsten in financiële termen vertaald worden. Hierbij spelen verplichtingen van zowel de koper als de verkoper een rol. Enerzijds heeft de verkoper een mededelingsplicht (de plicht om relevante informatie te verstrekken), anderzijds heeft de koper een onderzoeksplicht (de plicht om voldoende onderzoek te doen naar het object van aankoop).

Juridisering

In de loop van de tijd zijn due diligence onderzoeken sterk gejuridiseerd, ook vanwege de grote belangen die er met overnames gemoeid zijn. Er is uitgebreide jurisprudentie waarbij kopers compensatie vroegen voor tegenvallers achteraf, en verkopers die bal terug kaatsten onder de stelling dat de tegenvallers vooraf kenbaar waren ofwel kenbaar hadden kunnen zijn.

Datarooms

Die juridisering leidde tot het fenomeen dataroom. Dat is een sterk gecontroleerde ruimte waarin de verkoper informatie en documentatie ter beschikking stelt, met aanvullend de mogelijkheid om vragen van/namens de verkoper te beantwoorden. In het begin kregen we nog te maken met fysieke (papieren) datarooms (afgesloten ruimtes waarin je namens koper kennis mocht nemen van de inhoud van vele meters aan ordners).

Later werden het virtuele datarooms die je met gebruikersnamen en wachtwoorden online kunt benaderen. Via logboeken kan vastgelegd worden wie welke informatie heeft geraadpleegd, op welk moment, en hoe lang. En dat is voor dan weer van belang voor de juridische procedures achteraf als er onverhoopt toch lijken in de kast bleken te zijn.

Deze ontwikkeling brengt het risico met zich mee dat betrokkenen bij due diligence onderzoeken zich minder richten op de overnamekandidaat zelf, en meer op het formele proces er omheen.

Escaperoom

Het komt helaas regelmatig voor dat datarooms grotendeels gevuld worden met informatie die maar beperkt relevant is. Terwijl de specifieke feiten en omstandigheden waar je namens koper naar op zoek bent, niet of slechts in bedekte termen gedocumenteerd zijn in de dataroom. Als onderzoeker bekruipt je soms het idee dat je in een escaperoom bent beland. Waarin je samenwerking, analytische en creatieve vermogens, en puzzlevaardigheden nodig hebt om de juiste vragen te stellen.

Mooi werk

Ondanks de juridisering blijven due diligence onderzoeken interessante opdrachten. Je krijgt een unieke kijk in de keuken van een bedrijf, en je hebt d ekans om in korte tijd relatief veel waarde toe te voegen.

De dynamiek is vaak heel bijzonder: Enerzijds krijg je de kans om een rol te spelen in een spannend proces waarbij de werkgelegenheid van honderden of duizenden mensen betrokken is. Anderzijds doe je dat in het diepste geheim in een vrij statische kantooromgeving.

Het is mijn persoonlijke ervaring dat de beste resultaten ontstaan als onderzoekers, vanuit de dataroom, vervolgens de mogelijkheid krijgen om op traditionele wijze de onderneming van de overnamekandidaat te bezoeken. Waar dan de interactie ontstaat die je nodig hebt om een goed beeld te krijgen van de overnamekandidaat. Dat vermindert de kans dat er na de overname nog lijken uit de kast rollen, die vervelende en kostbare juridische procedures opleveren.

Streef naar een rode beuk voor het huis!

18 december 2016 door Paul Mencke 1 Reactie

Een rode beuk voor een boerderij betekende vroeger dat de boer de lening op de boerderij geheel had afgelost. De trots, of het gevoel van bevrijding omdat hij schuldenvrij eigenaar was, werd zo benadrukt.

In Nederland werden mensen van oudsher fiscaal sterk gemotiveerd om zoveel mogelijk schuld aan te gaan voor de eigen woning. Hoe meer hypotheek hoe beter.

De laatste jaren verandert dat. Terecht.

Na 30 jaar is de hypotheekrente niet meer aftrekbaar. Vanaf dat moment is de hypotheek niet langer een fiscaal aantrekkelijke financiering, maar wordt het een blok aan het been. En dat geldt des te meer in een wereld waarin aantrekkelijke pensioenregelingen sterk afgebouwd worden.

Oudedagsvoorzieningen in Nederland

Vroeger bestond het Nederlandse stelsel van oudedagsvoorzieningen uit drie pijlers:

De AOW
Het bedrijfspensioen
Individuele pensioenregelingen via een fiscale lijfrente

Maar de tijden veranderen. De langere levensverwachtingen, gecombineerd met lagere geboortecijfers en lagere rendementen op de kapitaalmarkt, leiden tot een latere ingang van de AOW, en tot forse versobering van bedrijfspensioenen. Vandaar dat het stelsel met twee nieuwe pijlers is uitgebreid tot een ‘schijf van vijf’:

Langer doorwerken (al dan niet parttime)
Overig vermogen (spaargeld, beleggingen, e.d.)

Binnen het stelsel van pensioenvoorzieningen neemt de fiscale lijfrente een bijzondere plaats in. Hoewel de mogelijkheden wel wat zijn ingeperkt, blijft de lijfrente belangrijk en fiscaal aantrekkelijk voor mensen die later niet alleen afhankelijk willen zijn van hun AOW.

Fiscale lijfrente

De essentie van een fiscale lijfrente is dat je geld opzij zet in een geblokkeerde spaar- of beleggingsrekening, waarbij de inleg (binnen grenzen) fiscaal aftrekbaar is. De belastingdienst sponsort dus een flink deel van je inleg. De logische tegenhanger is dat latere uitkeringen belast zijn. De belastingdruk is echter fors lager na het ingaan van de AOW-leeftijd. De belastingaftrek nu is over het algemeen dus hoger dan de belastingdruk later. Verder kennen de huidige bancaire lijfrentes een gunstige kostenstructuur. Dat maakt het zeker aantrekkelijk om te sparen via een fiscale lijfrente.

Belastingstelsels hebben de neiging om jaarlijks te veranderen, dus je kunt je afvragen of de lijfrente een blijvertje is.

Ik denk het wel. Allereerst omdat de lijfrente diep geworteld is in de Nederlandse traditie, om iedereen de mogelijkheid te geven om een volwaardig pensioen op te bouwen. Verder is de lijfrente in internationaal verband geen uitzondering.

De Amerikaanse 401k

In Amerika wordt het zogeheten 401k pensioenplan flink gepromoot. Google er maar eens op. Het lijkt veel op een fiscale lijfrente, maar dan (over het algemeen) via de werkgever. De inleg is fiscaal aftrekbaar, de inleg kan gespaard of belegd worden, en de uitkeringen na pensionering zijn fiscaal belast.

Vaak neemt de werkgever een deel van de inleg voor zijn rekening, en die inleg varieert tussen zo’n 3% en 6% van het salaris. Dus bij een jaarsalaris van bijvoorbeeld € 40.000 varieert de bijdrage van de werkgever tussen de € 1.200 en € € 2.400.

Een ruwe vuistregel in Amerika is dat een jaarlijkse inleg van rond de 15% van het jaarsalaris in een 401k pensioenplan leidt tot een volwaardig pensioen later.

In Nederland is de inleg in een fiscale lijfrente aftrekbaar tot 13,8% van het salaris (na aftrek van een zogeheten AOW-franchise). Als je op tijd begint met lijfrentesparen (ruim voor je veertigste) dan kun je daarmee een behoorlijke oudedagsvoorziening opbouwen. Waarbij de fiscus leuk meedoet.

Dus

Een schuldenvrij huis is een zegen als je later stopt met werken, je hebt dan minder geld nodig om goed rond te kunnen komen.

En als je op dat moment niet afhankelijk wil zijn van alleen maar AOW, is de fiscale lijfrente een prima manier om fiscaal gunstig te sparen.

Wat we echt nodig hebben? Meer ruimte voor een Founder’s Mentality!

15 oktober 2016 door Paul Mencke Reageer

‘The paradox of Growth: Growth creates complexity, and complexity is the silent killer of growth’

Het recent verschenen boek The Founder’s Mentality begint met de paradox van groei. Bij het lezen daarvan gaan de gedachten al gauw uit naar het Philips-concern.

Enerzijds omdat het bedrijf zo sterk is kunnen groeien dankzij de bijzondere kwaliteiten van rasondernemer Anton Philips. In 1895 vertrok de twintigjarige Anton Philips naar het afgelegen provinciestadje Eindhoven om zijn broer Gerard te helpen met het verkopen van gloeilampen. In enkele decennia tijd groeide de gesjeesde HBS’er uit tot een ondernemer van on-Nederlands – ja van wereldformaat, dankzij zijn werklust, geldingsdrang en ondernemerstalent. Hij loodste het bedrijf door de Eerste Wereldoorlog, de radio-‘boom’ van de jaren twintig, de recessie van de jaren dertig en de Tweede Wereldoorlog en bouwde het uit tot een elektronica-multinational met honderdduizend werknemers ten tijde van zijn overlijden.

Anderzijds om dat het Philips-concern zo verschrikkelijk veel last heeft gehad van de enorme complexiteit die de groei met zich mee bracht. In 1991 kon Philips haar honderdjarig bestaan nauwelijks vieren omdat het moeite had om het hoofd boven water te houden. Topman Jan Timmer moest met zijn reorganisatie Operatie Centurion het tij keren, en zijn opvolger Jaap Boonstra typeerde de complexiteit van het bedrijf door het te vergelijken met een bord spaghetti.

Die Founder’s Mentality was, zo kunnen we lezen in het boek Inside ASML wat het FD deze week heeft uitgebracht, hard nodig maar ook aanwezig bij ASML toen het in 1983 afgezonderd werd vanuit datzelfde Philips. De ASML-ers voelden hun nieuwe werkomgeving als bevrijdend: geen eindeloze procedures, aanvraagformulieren en vergaderingen meer, voorbij was de stroperigheid en besluiteloosheid waar ze bij Philips zo veel last van hadden gehad. Inmiddels heeft de groei van ASML de organisatie echter weer naar een hoog niveau van complexiteit gebracht.

De Bain-consultants Chris Zook en James Allen beschrijven in The Founder’s Mentality de uitkomst van hun onderzoek naar het antwoord op de vraag waarom het voor bedrijven zo moeilijk is om winstgevend te groeien en om het succes vast te houden. Ze kwamen er achter dat de oorzaak van die problemen niet zozeer buiten, maar vooral binnen de onderneming liggen. En dan is een Founder’s Mentality nodig van een overtuigende leider die snelheid, focus en klantgerichtheid herstelt.

Zook en Allen ontleden de Founder’s Mentality naar een aanpak in drie richtingen, die elk weer onderverdeeld worden naar drie elementen. Insurgency staat hierbij voor de onconventionele vrijbuiter, Frontline Obsession voor de focus op klanten en klantbehoeften, en Owner Mindset voor de rusteloze pionier die wars is van bureaucratie en goed kan om gaan met schaarse middelen. Zo ontstaat een raamwerk en een taal waarmee vage typeringen geconcretiseerd kunnen worden, wat een groeiend bedrijf kan helpen om de toenemende complexiteit daadwerkelijk te beteugelen. De auteurs doen dat aan de hand van voorbeelden van grote bedrijven die soms gekunsteld aan doen, maar die passen in de corporate praktijk waar zij mee te maken hebben. De verdere uitwerking in kwadranten maakt zichtbaar dat ze in een consultancy-omgeving opereren.

Het aardige van het boek is dat het niet alleen nuttig is voor grote beursgenoteerde ondernemingen, maar evengoed voor MKB-bedrijven. Bij middelgrote (familie-)bedrijven doet zich de paradox van groei ook voor, en ook zij hebben sterke behoefte aan het zelfreinigend en zelfhelend vermogen wat voortvloeit uit een Founder’s Mentality. Gelukkig zijn er in Nederland, en zeker ook in de Brainport regio, inspirerende ondernemers die een sterke bijdrage leveren aan welvaart en welzijn voor een grote groep mensen.

Die Founder’s Mentality is nadrukkelijk gewenst in het bedrijfsleven, omdat ondernemingen opereren in een vrije markt die erg competitief is. Een dergelijke aanpak is niet vanzelfsprekend bij organisaties in het openbaar bestuur, zoals bij overheidsinstanties. Ontmoetingen tussen deze twee werelden kunnen leiden tot onbegrip en ongemakkelijke situaties.

Ik herinner me een bespreking van een ondernemer met een inspecteur van de belastingdienst over de toepassing van de innovatiebox. Toen de inspecteur in ambtelijke bewoordingen begon te doceren waar een innovatief bedrijf aan moet voldoen, drong zich het beeld op van een pastoor die aan een gelouterd echtpaar uitlegt hoe het huwelijk in elkaar zit. Op zich is dat nog niet zo erg, maar ik heb wel ervaren dat de bureaucratische aanpak van overheidsinstanties frustrerend kan uitwerken op de ondernemer. Menig ondernemer heeft verzucht dat fiscale faciliteiten en subsidies maar beter afgeschaft kunnen worden. Dan gaat er ook niet langer een vertragende en kostenverhogende werking van uit.

Willen we onze welvaart en ons welzijn handhaven dan hebben we ondernemers nodig met een Founder’s Mentality, maar zeker ook een klimaat waarin deze ondernemers hun talenten kunnen toepassen.

Beleggen: dagdromen en nachtmerries tussen Goldilocks en Procrustes

22 augustus 2016 door Paul Mencke Reageer

Goldilocks

Een van de geliefde dagdromen van beleggers is dat de economie zich langdurig in een Goldilocks-fase bevindt. Dat zo’n beetje alles klopt. Dat er wel een beetje werkloosheid is, maar niet te veel. En ook een beetje inflatie, maar ook weer niet te veel. En tegelijk een mooie economische groei, maar dat het ook niet te hard gaat. Net als in het sprookje waarin Goldilocks (Goudlokje) het huisje van een berenfamilie ingaat. Van de drie bordjes pap is er ééntje niet te heet of te koud, maar precies goed. En van de drie bedden is er één waarin ze precies past.

Procrustes

Dat is wel wat anders in het bed van Procrustes. In de Griekse mythologie was Procrustes de wrede eigenaar van een klein landgoed tussen Athene en Eleusis. Hij had een merkwaardig gevoel voor gastvrijheid: hij ontvoerde reizigers, bood hun een copieuze maaltijd aan en nodigde ze uit de nacht door te brengen in een bijzonder bed. Hij eiste dat ze precies in het bed pasten: van degenen die te lang waren, hakte hij met een bijl de benen af; degenen die te klein waren, rekte hij uit. Een pension wat het motto van Hotel California zou kunnen dragen: ‘You can check out any time you like, but you can never leave.’

Het beeld van Goldilocks en Procrustes komt naar voren bij het lezen van een bericht in het FD over gedupeerde beleggers in scheeps-cv’s. Mogelijk zijn de beleggers in de scheepvaart gestapt in een Goldilocks-periode waarbij de Baltic Dry Index gestaag steeg. Goede vooruitzichten, alles klopte.

Door de inmiddels inzakkende wereldhandel en lagere huurtarieven raken de beleggers nu (een deel van) hun vermogen kwijt, als waren het benen op het Procrustesbed.

Het artikel over de gedupeerde scheeps-cv beleggers is relevant om meerdere redenen.

Het illustreert de verbinding tussen de financiële belegging (de aanspraak van de commanditaire vennoot) en de onderliggende daadwerkelijke activa (de fysieke schepen). Deze twee kunnen niet los van elkaar gezien worden, de een is afhankelijk van de ander. Het is dan ook zaak om bij het instappen in een belegging na te denken over de mogelijke ontwikkeling van de onderliggende fysieke activa. Verlies je daarbij niet in dagdromerij.
Je mag hopen dat elk van deze gedupeerde beleggers slechts een deel van zijn/haar vermogen in de scheepvaart-cv’s heeft gestoken. Spreiding van je beleggingen (diversificatie) zorgt er voor dat, bij een onverhoopt verlies, slechts een deel van het vermogen wordt aangetast.
Het kan erg duur uitpakken als je alleen van je eigen fouten leert, het is goedkoper om ook van andermans teleurstellingen te leren. Wees kritisch als je in beleggingen stapt. Zorg dat je niet alleen benieuwd bent naar het opwaarts potentieel, maar ook naar het neerwaarts risico.

Het oude Rome: meeslepend en actueel

11 augustus 2016 door Paul Mencke Reageer

Vorige maand heb ik Dictator, het laatste deel van de Cicero-trilogie van Robert Harris uitgelezen. Een spannend boek waarin de laatste vijftien levensjaren van Marcus Tullius Cicero beschreven worden, die samenvallen met de dramatische laatste jaren van de Romeinse republiek. Aan het eind van deze drie delen neem je met weemoed afscheid van de jurist, politicus, redenaar, draai- en roddelkont Cicero, en tegelijk vraag je je ook af hoe het Rome zal vergaan zonder hem.

Een logisch vervolg is er gelukkig in de vorm van het in 1972 al verschenen boek Augustus van John Williams over Gaius Octavius, de achterneef en adoptiezoon van Julius Caesar, die zich uiteindelijk ontwikkelt tot keizer Augustus. Een bijzondere man die, net als zijn oom, er in geslaagd is om een kalendermaand naar zich te laten vernoemen!

Waar Dictator eindigt met de dood van Cicero, pakt Augustus de draad op. Hoewel de boeken allebei grotendeels uit fictie bestaan, is er een interessant koppelpunt waar de twee boeken in elkaar grijpen. Dat ligt in een historisch woordgrapje van Cicero als politicus. In het politieke spel waarin hij zo bedreven is wil Cicero de nog jonge Octavius aan zijn kant houden door hem uitgebreid te eren, wetende dat hij zich later wellicht weer van hem zal ontdoen. Het is mede aan dit terloopse woordgrapje te danken dat Octavius, onder druk van de twee andere leden van zijn triumviraat, uiteindelijk met tegenzin akkoord gaat met het doodvonnis van zijn vroegere mentor Cicero.

In Dictator citeert Harris Cicero’s anekdotische woordgrapje met de woorden ‘He can be praised, raised and erased’ (in de Nederlandse versie vertaald als ‘we laten hem rijzen, we zullen hem prijzen en dan de deur wijzen’) .

In Augustus citeert Williams Cicero met de woorden ‘We shall do the boy honor, we shall do him praise, and we shall do him in’ (in de Nederlandse versie vertaald als ‘we zullen de jongen eren, we zullen hem prijzen, en we zullen hem afmaken.’)

De historische woorden van Cicero in het Latijn waren ‘Laudandum adulescentum, ornandum, tollendum’. Het bijzondere is dat het Latijnse woord ‘tollere’ meerdere betekenissen heeft:

optillen, verheffen, in de hoogte heffen
wegnemen, verwijderen, aan de kant zetten, vernietigen, verdelgen

Deze dubbele betekenis is typerend voor de politicus en taalvirtuoos Cicero die met zijn grote talenten tot ongekende hoogte is gegroeid, om er tenslotte zijn eigen einde mee in te luiden.

Harris heeft er voor gekozen om het verhaal van Cicero op meeslepende wijze te laten vertellen door zijn secretaris, slaaf en boezemvriend Tiro, die dat overtuigend doet met een persoonlijke mengeling van bewondering en milde kritiek.

Williams heeft het verhaal opgebouwd met afwisselende brieven en dagboekfragmenten van verschillende personages, ieder met zijn/haar eigen perspectief en eigen inkleuring. Dat is even wennen, maar het levert een aantrekkelijk veelzijdig, bijna journalistiek verslag op van de persoonlijke ontwikkeling van de jonge Octavius tot een indrukwekkende keizer Augustus.

Beide boeken laten zich lezen als een spannende reis in de tijd naar het Rome van tweeduizend jaar geleden, maar evengoed als een verkenning van universele thema’s als vriendschap, loyaliteit en verraad, liefde, de band tussen vader en dochter, verlies van datgene wat je dierbaar is en het verwerken daarvan, en de mechanismen van de macht. En daarmee zijn ze volstrekt actueel.

Kortom: Aanraders!