• Skip to content
  • Spring naar de eerste sidebar

Paul's observaties

Waardering voor ondernemerschap

Goldratt

Waarom informatiesystemen van industriële ondernemingen niet gebaseerd moeten worden op jaarrekening-voorschriften

22 juli 2018 door Paul Mencke Reageer

Dit jaar kreeg ik van verschillende kanten suggesties voor mijn vakantieliteratuur. Van industrie-sectorbankier David Kemps kreeg ik de Nederlandse vertaling van het boek The Monetary Value of Time – Why Traditional Accounting Systems Make Customers Work van Joyce I. Warnacut. David en ik delen een passie voor de Nederlandse industrie in het algemeen en voor de hightech in het bijzonder.

Lean adepten hebben van nature een kritische houding tegenover traditionele boekhoudsystemen die overproductie en voorraadvorming in de hand werken. Auteur Warnacut heeft dit verder uitgewerkt. De problemen ontstaan bij toepassing van integrale kostprijzen, doordat overhead en andere indirecte kosten worden toegerekend aan afzonderlijke productieorders. Dat creëert suboptimale doelstellingen zoals het genereren van maar zoveel mogelijk dekking door het produceren van zoveel mogelijk producten, ook als daar geen klantorders tegenover staan.

Boekhoudsystemen maken ten onrechte geen verschil tussen geproduceerde goederen die verkocht zijn en waarvoor liquiditeit is ontvangen, en goederen die in het magazijn worden opgeslagen. Die aanpak is te verklaren uit uitgangspunten die eens per jaar bij het opstellen van de jaarrekening moeten worden toegepast. Door de dominantie van het integrale kostprijs gedachtegoed, gecombineerd met een streven naar eenduidige informatie, worden ERP-systemen teveel ingericht ten behoeve van de boekhouding en te weinig voor het nemen van gezonde productiebeslissingen.

De Amerikaanse jaarrekeningvoorschriften van US-GAAP waar Warnacut naar verwijst kennen een Nederlandse equivalent in de Richtlijnen van de Raad voor de Jaarverslaggeving (RJ). Die richtlijnen hebben weliswaar een algemeen verplichtend karakter, maar je moet er voor betalen (aan Kluwer) om er kennis van te nemen. Daar heb ik nog niet aan kunnen wennen. Ontwerp-richtlijnen worden echter wel gepubliceerd, en via die omweg kun je in dit verband kennis nemen van de relevante bepalingen van RJ 220.305 en verder.

Warnacut heeft helemaal gelijk als ze stelt dat de jaarrekeningvoorschriften (eens per jaar) gevolgd moeten worden, maar dat je niet je informatiesysteem er op hoeft te baseren. Het hele jaar door kun je veel beter marginaal redeneren (primair uitgaan van de variabele kosten), en een keer per jaar de opslag bepalen om de voorraden correct voor de jaarrekening te waarderen.

In dit verband past een bekende maar relevante vraag: Zijn voorraden nou eigenlijk activa, of zijn het passiva? Weerspiegelen de voorraden bezittingen met een waarde die op korte termijn voor een aantrekkelijke prijs te gelde gemaakt kunnen worden, of moet je voorraden eigenlijk bekijken vanuit de inspanningen die je nog moet plegen om er van af te raken? In de praktijk ben ik vaak geneigd om het tweede standpunt in te nemen.

Gelukkig heeft Warnacut niet alleen kritiek, ze produceert ook een alternatief in de vorm van een op tijd gebaseerde boekhouding. Ze hanteert daarbij ideeën van bekende industriegoeroes als Eli Goldratt en Rajan Suri, en beschrijft technieken zoals SMED om omsteltijden te verminderen. Uiteindelijk leidt dat tot een roadmap op basis van relevante uitgangspunten, en een gedetailleerde voorzet voor kengetallen die zich richten op daadwerkelijke verbetering van rendement, liquiditeit en performance naar de klant. Ze visualiseert die kengetallen zodanig dat menig controller ze al snel zal willen verwerken in eigen spreadsheets.

Het aardige is verder dat Warnacut zich richt op industriële bedrijven met een high-mix, low-volume karakter. Dat sluit goed aan op veel hightech bedrijven in Nederland, met name in de regio rondom Eindhoven die mijn natuurlijke habitat vormt. Al met al ben ik zeker positief over de inhoud van het boek.

Met de vertaling naar het Nederlands is iets vreemds aan de hand. Kernbegrippen worden letterlijk vertaald wat een bevreemdend effect oplevert. De term Discount rate om toekomstige geldstromen contant te maken naar het heden wordt vertaald als kortingspercentage in plaats van disconteringsfactor of vermogenskostenvoet. Het in de Nederlandse industrie nadrukkelijk gangbare begrip Bill of Materials (BOM) wordt onnodig vertaald als Uitgiftebon Materialen (UM). Shipping dock wordt vertaald als scheepsdok in plaats van afdeling verzending. Het begrip employee turnover wordt niet vertaald naar personeelsverloop, maar naar personeel omzet. Vreemd genoeg wordt een begrip als general ledger onvertaald overgenomen, in plaats van het Nederlandse begrip grootboek toe te passen.

Verder zijn er verstoringen opgenomen in tabellen die wel correct zijn weergegeven in de Amerikaanse versie. Naarmate het boek vordert wordt de tekst minder begrijpelijk, de vergelijking dringt zich in toenemende mate op met de mechanische vertalingen die je bijvoorbeeld in Tripadvisor tegenkomt.

Kortom: een waardevol boek, maar ik geef de voorkeur aan de Engelstalige versie.

Categorie: Uncategorized Tags: Goldratt, high mix / low volume, industrie, lean, toegevoegde waarde

Oneindige capaciteit in de maakindustrie?

13 september 2017 door Paul Mencke Reageer

Een kleine drie jaar geleden maakte ik kennis met een metaalverwerkend bedrijf in Juinen wat zich richtte op de productie van straatmeubilair*). Bij de analyse van de lage winstgevendheid van het bedrijf viel op dat de onderneming enerzijds een lage bezettingsgraad had, maar anderzijds wel veel uitzendkrachten inhuurde. Dat was vreemd: De beschikbare productiecapaciteit werd maar gedeeltelijk benut, en toch waren er extra ‘handjes’ nodig. Bij nader onderzoek binnen de onderneming kwam het concept van de ‘oneindige capaciteit’ nadrukkelijk in beeld. De directeur van de onderneming droeg de leiders van de afdelingen verkoop, werkvoorbereiding en productie indringend op om vooral dit concept van oneindige capaciteit toe te passen.

Vanuit commercieel perspectief is het intuïtief aantrekkelijk om, bij de inspanningen om orders te verwerven, voor het gemak te veronderstellen dat je een oneindige capaciteit hebt. Je wilt de order immers binnenhalen, in plaats van dat die naar de concurrent gaat. Vervolgens moet binnen de onderneming geregeld worden dat de order tijdig uitgeleverd wordt.

Juist daar blijkt het mis te gaan. Er wordt in de praktijk onvoldoende rekening gehouden met de bottlenecks die in elk proces voorkomen. Het gevolg is dat sommige bewerkingen (de bottlenecks) in het productieproces overuren draaien, terwijl voorafgaande bewerkingen tussenvoorraden opbouwen, en opvolgende bewerkingen kampen met leegloop. Daardoor zijn de werkelijke doorlooptijden van productieorders veel langer dan de theoretische productietijden die er voor staan. Dat levert binnen een en hetzelfde bedrijf een onwerkelijke combinatie op van enerzijds overbelaste en anderzijds duimendraaiende medewerkers. Dat leidt tot spanningen, hoge tussenvoorraden, en een lage winstgevendheid. En dat was bij het bedrijf in Juinen ook het geval.

Ruim dertig jaar geleden werd het probleem van bottlenecks in bedrijfsprocessen opgepakt door Eli Goldratt, die zijn ideeën uitwerkte in de Theory of Constraints, en er de status van industrie goeroe mee behaalde. Goldratt maakte duidelijk dat je continue moet onderzoeken welke bottlenecks er zijn die een optimale benutting van de capaciteit verhinderen, en dat je actie moet ondernemen om die bottlenecks weg te nemen. Ondertussen ga je per periode de orders vooruit inplannen, en je gaat dynamisch om met kostprijscalculaties voor nieuwe orders als de planning voor die periode al behoorlijk gevuld is. Je kunt dan immers ‘marginaal’ gaan calculeren: Boven een bepaalde als normaal veronderstelde bezetting worden de vaste kosten al gedekt, en is de winstbijdrage van nieuwe orders relatief hoog. Je kunt dan ‘spelen’ met de prijzen voor de offertes die je afgeeft: Kostprijzen zijn immers geen statisch gegeven.

Er zijn veel bedrijven die hun best doen. Er zijn jammer genoeg relatief weinig bedrijven die heel goed draaien. Er is nog veel te winnen!

 

*) Dit is een gefingeerde casus die is geïnspireerd door praktijkervaringen

Categorie: MKB Tags: arbeidsproductiviteit, constraints, Goldratt, maakindustrie

Zegt u maar waar het knelt

15 augustus 2011 door Paul Mencke Reageer

 

Eerst gaan we het over u hebben.

Bent u betrokken bij managementbeslissingen in een (productie)bedrijf? Of hebt u een functie waarbij uw handelen effect heeft op het rendement van het bedrijf? Hebt u daarbij last van:

  □ afnemers die nogal eens veranderen van gedachten?

  □ onbetrouwbare toeleveranciers?

  □ onbetrouwbare productieprocessen?

  □ onbetrouwbare machines?

  □ onbetrouwbaar personeel?

  □ eigenwijze managers?

Herkent u een of meer van deze verzuchtingen? Maak dan kennis met de ‘theory of constraints’ (theorie van knelpunten) van Eli Goldratt.

Common sense vs. common practice

Er wordt van Goldratt wel gezegd dat hij een monomane focus heeft op het verspreiden van zijn gedachtengoed. Je kunt ook zeggen dat hij bijzonder gedreven was. En overtuigd van zijn eigen gelijk.

Goldratt neemt telkens weer een Hier sta ik, ik kan niet anders standpunt in. Hij is van het type Iedereen heeft recht op mijn mening. Een man om blij mee te zijn. Net als met Martin Simon.

Zowel Goldratt als Simon hebben op het hoogste niveau ondernemingen en bestuurders geadviseerd. Goldratt en zijn ideeën worden actief verspreid via zijn boeken, en ook levend gehouden op het internet. De bijdrage van Simon wordt nog steeds zichtbaar in boeken als De Prooi en Filosoof/miljardair.

Allebei hebben ze een eigen en oorspronkelijke visie ontwikkeld, die overigens goed op elkaar aansluiten. In het onderscheid van Simon tussen marktfunctie en taakfunctie, kiest Goldratt voor marktgeoriënteerde organisaties. En in Simon’s onderscheid tussen productfunctie en capaciteitsfunctie helpt Goldratt vooral bij het optimaliseren van de capaciteit binnen ondernemingen.

Beiden gebruiken graag een verhalende vorm om hun ideeën toegankelijk te maken: Simon begint zijn proefschrift in 1989 met een sprookje, Goldratt gebruikt als vorm graag de business roman. Hoewel de karakters van Goldratt van bordkarton zijn en de plot zwak is, leg je zijn boeken pas neer als je ze uit hebt.

En zowel Goldratt als Simon zijn bijzonder gemotiveerd om de common practice die na verloop van tijd betekenisloos is geworden, of zelfs contraproductief uitwerkt, genadeloos aan te pakken.

Betekenisvol is verder de gemeenschappelijke Joodse achtergrond die beiden zichtbaar maken.

Het Doel

Goldratt begint met de raison d’etre van elke onderneming. Hij gaat daarbij niet voorbij aan het belang van randvoorwaarden als maatschappelijk verantwoord ondernemen, continuïteit, klantgerichtheid en concurrentieposities. Maar hij laat er geen misverstand over bestaan dat het doel van de onderneming exclusief bepaald wordt door de eigenaren, de aandeelhouders. Hij maakt daarbij duidelijk dat de aandeelhouders alleen maar hebben geïnvesteerd in de onderneming om zowel nu als in de toekomst méér winst te maken.

Naar een duidelijk Doel met eenduidige Maatstaven

Willen we het doel bereiken, dan moeten we stoppen met het doorgeschoten denken in termen van kosten en kostprijzen. Hier is een plek waar ideeën van Goldratt en Simon elkaar zichtbaar overlappen. Simon heeft al eens een directeur van de business unit Pratende Koffiezetapparaten ten tonele gevoerd om te waarschuwen tegen het doelloos doorbelasten van kosten. Hier helpt de verhalende vorm die beiden graag gebruiken, met de karikatuur van de rechtlijnige beancounters als grootste gemene deler.

Goldratt heeft voor managers en eenduidig instrumentarium ontwikkeld om Het Doel te kunnen bereiken, met een eigen en dwingende hiërarchie.

  1. Throughput (doorvoer) wordt omschreven als het tempo waarin een onderneming geld (winst) uit verkopen genereert. Uit de toelichting blijkt het te gaan om de gerealiseerde omzet, verminderd met omzetafhankelijke kosten. In mijn eigen praktijk herken ik dit als de uit verkopen gerealiseerde toegevoegde waarde.
  2. Voorraden worden omschreven als al het geld dat de onderneming investeert in de aankoop van dingen die de onderneming wil verkopen.
  3. Kostencalculaties worden door Goldratt vanuit een geheel eigen invalshoek belicht. Hij toont overtuigend aan dat het doel van de onderneming niet dichterbij komt door beslissingen te baseren op de kostprijscalculaties van het financieel management. Voor hem is er maar één maatstaf: Hoeveel man-/machinetijd kost het om dit product te maken? Bijvoorbeeld in 12 minuten en 37 seconden. En dan gaat de aandacht als vanzelf uit naar constraints (knelpunten of bottlenecks).

 

Panta rhei

De Theory of Constraints (TOC) van Goldratt staat voor het bekijken van productieprocessen vanuit het standpunt dat er altijd wel één onderdeel is dat een knelpunt of een bottleneck vormt. Of eenvoudiger gezegd, met TOC wordt eigenlijk bedoeld dat als je water door een buizenstelsel laat stromen, de hoeveelheid water die er maximaal kan uitstromen altijd bepaald wordt door die plek waar de doorgang het smalst is.  TOC onderzoekt waar die smalle buis ligt, wat haar diameter is en waarom. En wat er gedaan kan worden om de opening te vergroten.

Goldratt als corporate internist die corporate trombose bestrijdt.

Om te weten of een fabriek optimaal produceert, negeert Goldratt de gebruikelijke termen als omzet, winst en kosten. Goldratt toont aan dat wat echt relevant is, de hoeveelheid geld (winst) is die er wordt gemaakt, uitgedrukt in de tijd. Hoeveel liter water per uur kan het buizenstelsel produceren als ze op haar best zou werken?

Een doorlopende dans, met steeds dezelfde vijf stappen

De kern van de Theory of Constraints is een doorlopende cyclus met steeds dezelfde stappen:

  1. Spoor het knelpunt op, dat op dit moment het doel van de organisatie het meest belemmert.
  2. Stel vast hoe de knelpunten in het proces maximaal kunnen worden geëxploiteerd: Laat geen capaciteit verloren gaan door bijvoorbeeld onnodige stilstand of door ontijdige aanvoer van halffabricaten.
  3. Richt alle overige bedrijfsprocessen zodanig in dat het knelpunt maximaal wordt geëxploiteerd.
  4. Vergroot de capaciteit van het knelpunt door een investering te doen, bijvoorbeeld de aanschaf van een tweede machine.
  5. Het knelpunt is nu opgeheven, ga terug naar stap 1. Let daarbij op dat door inertie (traagheid, daadloosheid) ergens anders niet een nieuw knelpunt ontstaat.

 

Opmerking: Het nieuwe knelpunt hoeft niet per sé een machine te zijn, het kan bijvoorbeeld ook gaan om een verkeerde wijze van distribueren.

De vijf stappen worden in ietwat abstracte termen beschreven, maar dat is nodig om ze universeel toepasbaar te maken. De cases in de boeken van Goldratt helpen om ze in de praktijk goed te kunnen passen.

De prinsen van Serendip

Innovaties of verbeteringen willen nog wel eens tot stand komen via serendipiteit. Er zijn veel voorbeelden van mensen die iets onverwachts en bruikbaars vonden, terwijl ze op zoek waren naar iets totaal anders. Serendipiteit is door de Nederlandse onderzoeker Pek van Andel wel beeldend omschreven als het zoeken naar een speld in een hooiberg, en eruit rollen met een boerenmeid.

Goldratt biedt met zijn gestructureerde aanpak een methode die systematisch leidt tot het identificeren en opheffen van knelpunten. Zijn boek Het hooibergsyndroom beschrijft de gerichte en succesvolle speurtocht naar de naalden die prikkelen tot de juiste besluitvorming.

De relevantie voor het MKB

Hoe belangrijk de diensteneconomie zichzelf ook mag achten voor de BV Nederland, we mogen ons bijzonder gelukkig prijzen met een industriële sector die er toe doet.

OEM-ers als Philips, ASML, DAF, Océ worden regelmatig in het zonnetje gezet.

Veel minder zichtbaar zijn de vele toeleverende bedrijven, Die zijn verspreid over het hele land, met een concentratie in Brabant en Limburg.

Deze toeleveranciers vormen het kloppende hart van het kwadrant van ondernemingen met een capaciteitsfunctie.

Bij het beoordelen van de financiële prestaties van deze toeleveranciers komt steeds weer dezelfde vraag naar voren: Hoe komt het dat het ene bedrijf het zo goed doet, terwijl het andere bedrijf (met de zelfde activiteiten en met dezelfde klanten), het zo moeilijk heeft.

Het is deze ene vraag waar Goldratt zich op richt. En waar hij de wereld verder helpt.

Goldratt is in juni dit jaar overleden. Maar zijn gedachtengoed verdient nog alle aandacht.

Categorie: MKB, Uncategorized Tags: common sense, Goldratt

Beperkende visies

31 oktober 2010 door Paul Mencke Reageer

Wij Nederlanders kennen onze plaats in de wereld.

Links van ons ligt Engeland, en nog verder naar links ligt Amerika.

Van daaruit komt het Angelsaksische gedachtegoed ons aangewaaid.

Onder ons ligt de Mediterrane wereld die we enigszins wantrouwen, maar waar we graag onze vakanties besteden.

Boven ons ligt de Scandinavische wereld, maar dat ligt nogal uit de richting.

En de wereld rechts van ons, die wantrouwen we ook.

Mooi dat we zo centraal liggen.

Ook in de tijd: Twaalf uur rechts van ons begint de dag, en die eindigt twaalf uur links van ons.

Yanko Tsvetkov (www.alphadesigner.com) is leuk met zijn vooroordelengeografie.

Waar blijkt dat andere landen weer andere visies hebben.

Nederland is op Tsvetkovs kaarten vrij eenduidig beschreven.

Hasj. Drugs. Wiet. Sodom. En ook een keer, in Bulgaarse ogen, gierig.

Een uitstapje naar New Zealand kan je een andere geografische  visie geven.

Met in die nieuwe geografische visie een centrale plaats voor China, Rusland en India, als drie van de BRIC-landen.

En Australië daarboven als hun grondstoffenleverancier.

Links daarvan New Zealand als het eiland van de jongste dag, direct naast de internationale datumlijn.

West-Europa zit dan ergens rechts-onderin. Strategisch gezien is dat niet de plek waar je graag wil zijn.

Ook beroepsgroepen hebben zo hun eigen visie op de wereld om hen heen.

Met eigen ordeningen en eigen vooroordelen.

De wereld van accountants is ook geordend.

Debet is links, credit is rechts.

En vertrouwen is goed, maar controle is beter.

En als de controlesystemen falen, gooien we er nog een schepje bovenop.

Onderweg naar een congres in New Zealand heb je genoeg tijd om een boek als Het Doel van Eliyahu M. Goldratt te lezen.

Een verontrustend boek.

Omdat accountants (boekhouders) in nogal karikaturale termen beschreven worden.

Omdat blijkt dat het instrumentarium van accountants soms meer belemmerend werkt in industriële ondernemingen, dan stimulerend.

Zo blijken kostenverdeelstaten en berekening van tarieven en kostprijzen op basis van beschikbare capaciteit ontoereikend. Net als een eenzijdige focus op een lage kostprijs per eenheid. Terwijl de dekking van algemene kosten uit fabricage van gereed product wat aan de (onverkochte) voorraad wordt toegevoegd, het inzicht in het werkelijke rendement in een periode beperkt.

Voorraden als een passiefpost zien, als een verplichting (om ze te verkopen), werkt ook heel bevrijdend.

Goldratt constateert dat er in elk proces bottlenecks zijn, knooppunten van deelprocessen die gepasseerd moeten worden alvorens de volgende deelprocessen in gang gezet kunnen worden. Hierdoor ontstaat er een plafond voor de capaciteit van een systeem. De bottleneck in het systeem blijkt vaak met eenvoudige middelen op te lossen. Door een beperkte investering is men vaak in staat om een grote verbetering voor het totale proces door te voeren.

Goldratt zegt ook wel dat een uur gewonnen op de bottleneck een uur gewonnen is voor het totale proces. Een uur gewonnen op een niet-bottleneck is een verloren inspanning.

Goldratt legt uit dat prestaties gemeten en gecontroleerd kunnen worden via drie factoren:

–          throughput (omzet minus variabele kosten),

–          voorraden (al het geld dat het systeem geïnvesteerd heeft in de aankoop van zaken die zij wil gaan verkopen) en

–          operationale uitgaven (al het geld dat het systeem uitgeeft om voorraden in throughput te veranderen).

Om de throughput (ofwel de doorlooptijd) te verbeteren moet je de bottlenecks te lijf. Door de capaciteit van de bottleneck te verhogen, door de routing te verbeteren, door seriegroottes te verkleinen, of door andere (creatieve) aanpassingen.

Voorraden moeten niet te hoog zijn, maar op de juiste plekken moeten er wel buffervoorraden zijn.

En operationele kosten blijken in de praktijk niet zo gemakkelijk te verminderen, verbetering van het rendement moet vooral gezocht worden in verhoging van de throughput.

Een proces van voortdurende verbetering

Goldratts ‘theory of constraints’ beschrijft een cyclisch proces in 5 stappen om de doorvoersnelheid in een voortbrengingsketen te vergroten:

  1. Spoor het knelpunt op, dat op dit moment het doel van de organisatie het meest belemmert.
  2. Exploiteer dit knelpunt: Laat geen capaciteit verloren gaan door bijvoorbeeld onnodige stilstand of door ontijdige aanvoer van halffabricaten.
  3. Richt alle overige bedrijfsprocessen zodanig in dat het knelpunt maximaal wordt geëxploiteerd.
  4. Vergroot de capaciteit van het knelpunt door een investering te doen, bijvoorbeeld de aanschaf van een tweede machine.
  5. Het knelpunt is nu opgeheven, ga terug naar stap 1.
    Opmerking: Het nieuwe knelpunt hoeft niet per sé een machine te zijn, het kan bijvoorbeeld ook gaan om een verkeerde wijze van distribueren.

In de industrie zijn (gelukkig voor de concurrentiekracht) veel vorderingen gemaakt: Lean, six sigma, SMED, robotisering en productieautomatisering.

Categorie: MKB, Uncategorized Tags: constraints, Goldratt

Primaire Sidebar

Wie is Paul?

Brainport-accountant | business valuator | waardeert ondernemingen en ondernemerschap| gefascineerd door het bedrijfsleven, vooral in de (maak)industrie | dynamische business modellen | het verhaal achter de cijfers | leven in een complexe wereld |
Tweets van @PaulMencke

Recente observaties

  • De controlepraktijk binnen een accountantskantoor: Size Matters
  • De criticus
  • De AFM roept accountants op: Aan de slag! Daarbij kunnen snel vorderingen gemaakt worden
  • De eeuwige voorspelling van het einde van de vrije markt economie
  • Fantoomgroei: ⚫️⚪️⚪️⚪️⚪️
  • Franchise, een opmerkelijke samenwerking
  • De vrije markt is zo slecht nog niet. Ook niet voor sommige publieke taken.

Zoek op trefwoorden:

aarde plat/rond accountant AFM arbeidsproductiviteit blue ocean bmgen bureaucratie business model generation business valuation CEAC common sense constraints Dunbar founder's mentality Goldratt goodwill high mix / low volume innovatie kapitalisme kredietcrisis lean Literatuur marktwerking MKB ondernemer onderneming René ten Bos schuldenvrij Small Firm Premium strategisch denken subjectiviteit talenten toegevoegde waarde tuacc verdienmodel verwatering dilution startup ratchet Viking voorspellen vriendschap vroeger waarde Waardering welvaart winst en verlies Wta

© Copyright Paul Mencke