Zegt u maar waar het knelt

 

Eerst gaan we het over u hebben.

Bent u betrokken bij managementbeslissingen in een (productie)bedrijf? Of hebt u een functie waarbij uw handelen effect heeft op het rendement van het bedrijf? Hebt u daarbij last van:

  □ afnemers die nogal eens veranderen van gedachten?

  □ onbetrouwbare toeleveranciers?

  □ onbetrouwbare productieprocessen?

  □ onbetrouwbare machines?

  □ onbetrouwbaar personeel?

  □ eigenwijze managers?

Herkent u een of meer van deze verzuchtingen? Maak dan kennis met de ‘theory of constraints’ (theorie van knelpunten) van Eli Goldratt.

Common sense vs. common practice

Er wordt van Goldratt wel gezegd dat hij een monomane focus heeft op het verspreiden van zijn gedachtengoed. Je kunt ook zeggen dat hij bijzonder gedreven was. En overtuigd van zijn eigen gelijk.

Goldratt neemt telkens weer een Hier sta ik, ik kan niet anders standpunt in. Hij is van het type Iedereen heeft recht op mijn mening. Een man om blij mee te zijn. Net als met Martin Simon.

Zowel Goldratt als Simon hebben op het hoogste niveau ondernemingen en bestuurders geadviseerd. Goldratt en zijn ideeën worden actief verspreid via zijn boeken, en ook levend gehouden op het internet. De bijdrage van Simon wordt nog steeds zichtbaar in boeken als De Prooi en Filosoof/miljardair.

Allebei hebben ze een eigen en oorspronkelijke visie ontwikkeld, die overigens goed op elkaar aansluiten. In het onderscheid van Simon tussen marktfunctie en taakfunctie, kiest Goldratt voor marktgeoriënteerde organisaties. En in Simon’s onderscheid tussen productfunctie en capaciteitsfunctie helpt Goldratt vooral bij het optimaliseren van de capaciteit binnen ondernemingen.

Beiden gebruiken graag een verhalende vorm om hun ideeën toegankelijk te maken: Simon begint zijn proefschrift in 1989 met een sprookje, Goldratt gebruikt als vorm graag de business roman. Hoewel de karakters van Goldratt van bordkarton zijn en de plot zwak is, leg je zijn boeken pas neer als je ze uit hebt.

En zowel Goldratt als Simon zijn bijzonder gemotiveerd om de common practice die na verloop van tijd betekenisloos is geworden, of zelfs contraproductief uitwerkt, genadeloos aan te pakken.

Betekenisvol is verder de gemeenschappelijke Joodse achtergrond die beiden zichtbaar maken.

Het Doel

Goldratt begint met de raison d’etre van elke onderneming. Hij gaat daarbij niet voorbij aan het belang van randvoorwaarden als maatschappelijk verantwoord ondernemen, continuïteit, klantgerichtheid en concurrentieposities. Maar hij laat er geen misverstand over bestaan dat het doel van de onderneming exclusief bepaald wordt door de eigenaren, de aandeelhouders. Hij maakt daarbij duidelijk dat de aandeelhouders alleen maar hebben geïnvesteerd in de onderneming om zowel nu als in de toekomst méér winst te maken.

Naar een duidelijk Doel met eenduidige Maatstaven

Willen we het doel bereiken, dan moeten we stoppen met het doorgeschoten denken in termen van kosten en kostprijzen. Hier is een plek waar ideeën van Goldratt en Simon elkaar zichtbaar overlappen. Simon heeft al eens een directeur van de business unit Pratende Koffiezetapparaten ten tonele gevoerd om te waarschuwen tegen het doelloos doorbelasten van kosten. Hier helpt de verhalende vorm die beiden graag gebruiken, met de karikatuur van de rechtlijnige beancounters als grootste gemene deler.

Goldratt heeft voor managers en eenduidig instrumentarium ontwikkeld om Het Doel te kunnen bereiken, met een eigen en dwingende hiërarchie.

1. Throughput (doorvoer) wordt omschreven als het tempo waarin een onderneming geld (winst) uit verkopen genereert. Uit de toelichting blijkt het te gaan om de gerealiseerde omzet, verminderd met omzetafhankelijke kosten. In mijn eigen praktijk herken ik dit als de uit verkopen gerealiseerde toegevoegde waarde.
2. Voorraden worden omschreven als al het geld dat de onderneming investeert in de aankoop van dingen die de onderneming wil verkopen.
3. Kostencalculaties worden door Goldratt vanuit een geheel eigen invalshoek belicht. Hij toont overtuigend aan dat het doel van de onderneming niet dichterbij komt door beslissingen te baseren op de kostprijscalculaties van het financieel management. Voor hem is er maar één maatstaf: Hoeveel man-/machinetijd kost het om dit product te maken? Bijvoorbeeld in 12 minuten en 37 seconden. En dan gaat de aandacht als vanzelf uit naar constraints (knelpunten of bottlenecks).

 

Panta rhei

De Theory of Constraints (TOC) van Goldratt staat voor het bekijken van productieprocessen vanuit het standpunt dat er altijd wel één onderdeel is dat een knelpunt of een bottleneck vormt. Of eenvoudiger gezegd, met TOC wordt eigenlijk bedoeld dat als je water door een buizenstelsel laat stromen, de hoeveelheid water die er maximaal kan uitstromen altijd bepaald wordt door die plek waar de doorgang het smalst is.  TOC onderzoekt waar die smalle buis ligt, wat haar diameter is en waarom. En wat er gedaan kan worden om de opening te vergroten.

Goldratt als corporate internist die corporate trombose bestrijdt.

Om te weten of een fabriek optimaal produceert, negeert Goldratt de gebruikelijke termen als omzet, winst en kosten. Goldratt toont aan dat wat echt relevant is, de hoeveelheid geld (winst) is die er wordt gemaakt, uitgedrukt in de tijd. Hoeveel liter water per uur kan het buizenstelsel produceren als ze op haar best zou werken?

Een doorlopende dans, met steeds dezelfde vijf stappen

De kern van de Theory of Constraints is een doorlopende cyclus met steeds dezelfde stappen:

1. Spoor het knelpunt op, dat op dit moment het doel van de organisatie het meest belemmert.
2. Stel vast hoe de knelpunten in het proces maximaal kunnen worden geëxploiteerd: Laat geen capaciteit verloren gaan door bijvoorbeeld onnodige stilstand of door ontijdige aanvoer van halffabricaten.
3. Richt alle overige bedrijfsprocessen zodanig in dat het knelpunt maximaal wordt geëxploiteerd.
4. Vergroot de capaciteit van het knelpunt door een investering te doen, bijvoorbeeld de aanschaf van een tweede machine.
5. Het knelpunt is nu opgeheven, ga terug naar stap 1. Let daarbij op dat door inertie (traagheid, daadloosheid) ergens anders niet een nieuw knelpunt ontstaat.

 

Opmerking: Het nieuwe knelpunt hoeft niet per sé een machine te zijn, het kan bijvoorbeeld ook gaan om een verkeerde wijze van distribueren.

De vijf stappen worden in ietwat abstracte termen beschreven, maar dat is nodig om ze universeel toepasbaar te maken. De cases in de boeken van Goldratt helpen om ze in de praktijk goed te kunnen passen.

De prinsen van Serendip

Innovaties of verbeteringen willen nog wel eens tot stand komen via serendipiteit. Er zijn veel voorbeelden van mensen die iets onverwachts en bruikbaars vonden, terwijl ze op zoek waren naar iets totaal anders. Serendipiteit is door de Nederlandse onderzoeker Pek van Andel wel beeldend omschreven als het zoeken naar een speld in een hooiberg, en eruit rollen met een boerenmeid.

Goldratt biedt met zijn gestructureerde aanpak een methode die systematisch leidt tot het identificeren en opheffen van knelpunten. Zijn boek Het hooibergsyndroom beschrijft de gerichte en succesvolle speurtocht naar de naalden die prikkelen tot de juiste besluitvorming.

De relevantie voor het MKB

Hoe belangrijk de diensteneconomie zichzelf ook mag achten voor de BV Nederland, we mogen ons bijzonder gelukkig prijzen met een industriële sector die er toe doet.

OEM-ers als Philips, ASML, DAF, Océ worden regelmatig in het zonnetje gezet.

Veel minder zichtbaar zijn de vele toeleverende bedrijven, Die zijn verspreid over het hele land, met een concentratie in Brabant en Limburg.

Deze toeleveranciers vormen het kloppende hart van het kwadrant van ondernemingen met een capaciteitsfunctie.

Bij het beoordelen van de financiële prestaties van deze toeleveranciers komt steeds weer dezelfde vraag naar voren: Hoe komt het dat het ene bedrijf het zo goed doet, terwijl het andere bedrijf (met de zelfde activiteiten en met dezelfde klanten), het zo moeilijk heeft.

Het is deze ene vraag waar Goldratt zich op richt. En waar hij de wereld verder helpt.

Goldratt is in juni dit jaar overleden. Maar zijn gedachtengoed verdient nog alle aandacht.