common sense

Wij gingen hartstikke goed! Alleen die mensen snappen er geen snars van. Da’s jammer!

14 maart 2012 door Paul Mencke Reageer

Ook toen de boekwinkels onder de naam Selexyz verdergingen, kwam ik er aanvankelijk nog graag, maar misschien was het wel een teken aan de wand dat ze die idiote naam kozen. Hij is bedacht door het Amsterdamse merknamenbureau Globrands met de motivering dat het woord geassocieerd kan worden met ‘selectie’, het alfabet (de letters xyz) en het prikkelende woord ‘sexy’. (Frits Abrahams, 9 maart in NRC)

Die verzuchting van Frits Abrahams sluit helemaal aan op die prachtige reclame van Klaverblad Verzekeringen.

Van Klaverblad naar Loyander. “Wij gingen hartstikke goed! Alleen die mensen snappen er geen snars van. Da’s jammer!”

Dat gevoel bekruipt me soms bij innovatie in het accountantsberoep. Een jaar geleden werd de accountantsverklaring veranderd. Om duidelijker te maken wat de accountant nou eigenlijk doet. Om een eind te maken aan de verwachtingenkloof. Om in een keer on top of mind te komen. Er werd veel over gediscussieerd, de controlestandaarden zijn gewijzigd, er is een praktijkhandreiking. Wat ervaart de klant er van?

De oude term ”accountantsverklaring” is veranderd in de nieuwe term ”controleverklaring van de onafhankelijke accountant”. Dat is het wel zo’n beetje.

De kracht van nieuwe namen

Van Donner, Gianotten, Van Piere en Scheltema naar Selexyz.

Van Klaverblad naar Loyander.

Van accountantsverklaring naar controleverklaring van de onafhankelijke accountant.

Wij gaan hartstikke goed. Alleen de klanten. Die snappen er geen snars van. Da’s jammer!

Accountantswetgeving; een nieuwe waterscheiding?

17 februari 2012 door Paul Mencke Reageer

De recente wijzigingen in de accountantswet voor ‘Organisaties van Openbaar Belang’ (OOB’s) zal tot andere verhoudingen leiden. Een eerste scenarioverkenning naar de effecten voor het MKB levert twee uitersten op.

Scenario 1: Focus op controle

Onder het motto ‘wijzigingen bij de grote kantoren druppelen uiteindelijk door naar beneden’ krijgen ook controlerend accountants voor niet-OOB’s (denk aan het MKB) uiteindelijk te maken met scheiding van controle en advies, en met verplichte roulatie.

In dit scenario kan het hele beroep afglijden naar een eenzijdige (en schrale) focus op controle. De controle wordt grotendeels voorgeprogrammeerd, in het kader van Horizontaal Toezicht wordt de controle voor de belastingdienst ook uitbesteed aan accountants. Voor starters op de arbeidsmarkt zal het een weinig uitdagend beroep zijn. Dit heeft effect op de kwaliteit van starters.

De visie van accountants op hun klanten kan zich beperken door organisaties te zien als een samenwerking van mensen en middelen die leidt tot een hoeveelheid financiële mutaties. Die enerzijds worden afgegrensd door de beginbalans, anderzijds door de eindbalans. Die financiële mutaties moeten gecontroleerd worden, waarbij het enige uitstapje is het vergelijken met de cijfers van het voorgaande jaar, en het kijken naar de ‘gebeurtenissen na balansdatum’.

Scenario 2: MKB als status aparte

In dit scenario wordt onderkend dat het onderscheid tussen OOB’s en niet-OOB’s een reëel en betekenisvol onderscheid is. De gewijzigde wetgeving voor controle van OOB’s vloeit voort uit de financiële problemen die zich bij uitstek hebben voorgedaan in de wereld van OOB’s. Bij beursgenoteerde bedrijven, maar ook bij grote non-profits als Vestia.

Het feit dat in het MKB eigendom en leiding in een hand liggen, vraagt om behoud van de combinatie van controle en advies, en daarbij past ook de mogelijkheid van een langdurige band met de accountant.

Een OOB-vergunning is niet langer alleen maar een lust, maar vormt ook een last. Het is niet alleen een ‘asset’, maar ook een ‘liability’. Het ligt voor de hand dat de grote kantoren in dit scenario niet alleen een scheiding gaan aanbrengen tussen controle en advies, maar ook nog eens een knip leggen tussen OOB-klanten en MKB-klanten. Dat gaat ten koste van de eenheid binnen de grote kantoren.

In dit scenario worden de kaarten in het MKB opnieuw geschud, en zijn het vooral de middelgrote kantoren die hun relatieve positie kunnen verbeteren. Deze zijn groot genoeg om een flink aantal controleopdrachten uit te voeren (voldoende ‘vlieguren’ te maken), en ze hebben de mogelijkheid om te investeren in mensen en middelen. Tegelijk zijn ze klein genoeg om persoonlijk commitment te bieden.

Wat gaat het worden? We zullen zien. Het mag duidelijk zijn voor welk scenario ik gemotiveerd ben …

Zegt u maar waar het knelt

15 augustus 2011 door Paul Mencke Reageer

Eerst gaan we het over u hebben.

Bent u betrokken bij managementbeslissingen in een (productie)bedrijf? Of hebt u een functie waarbij uw handelen effect heeft op het rendement van het bedrijf? Hebt u daarbij last van:

□ afnemers die nogal eens veranderen van gedachten?

□ onbetrouwbare toeleveranciers?

□ onbetrouwbare productieprocessen?

□ onbetrouwbare machines?

□ onbetrouwbaar personeel?

□ eigenwijze managers?

Herkent u een of meer van deze verzuchtingen? Maak dan kennis met de ‘theory of constraints’ (theorie van knelpunten) van Eli Goldratt.

Common sense vs. common practice

Er wordt van Goldratt wel gezegd dat hij een monomane focus heeft op het verspreiden van zijn gedachtengoed. Je kunt ook zeggen dat hij bijzonder gedreven was. En overtuigd van zijn eigen gelijk.

Goldratt neemt telkens weer een Hier sta ik, ik kan niet anders standpunt in. Hij is van het type Iedereen heeft recht op mijn mening. Een man om blij mee te zijn. Net als met Martin Simon.

Zowel Goldratt als Simon hebben op het hoogste niveau ondernemingen en bestuurders geadviseerd. Goldratt en zijn ideeën worden actief verspreid via zijn boeken, en ook levend gehouden op het internet. De bijdrage van Simon wordt nog steeds zichtbaar in boeken als De Prooi en Filosoof/miljardair.

Allebei hebben ze een eigen en oorspronkelijke visie ontwikkeld, die overigens goed op elkaar aansluiten. In het onderscheid van Simon tussen marktfunctie en taakfunctie, kiest Goldratt voor marktgeoriënteerde organisaties. En in Simon’s onderscheid tussen productfunctie en capaciteitsfunctie helpt Goldratt vooral bij het optimaliseren van de capaciteit binnen ondernemingen.

Beiden gebruiken graag een verhalende vorm om hun ideeën toegankelijk te maken: Simon begint zijn proefschrift in 1989 met een sprookje, Goldratt gebruikt als vorm graag de business roman. Hoewel de karakters van Goldratt van bordkarton zijn en de plot zwak is, leg je zijn boeken pas neer als je ze uit hebt.

En zowel Goldratt als Simon zijn bijzonder gemotiveerd om de common practice die na verloop van tijd betekenisloos is geworden, of zelfs contraproductief uitwerkt, genadeloos aan te pakken.

Betekenisvol is verder de gemeenschappelijke Joodse achtergrond die beiden zichtbaar maken.

Het Doel

Goldratt begint met de raison d’etre van elke onderneming. Hij gaat daarbij niet voorbij aan het belang van randvoorwaarden als maatschappelijk verantwoord ondernemen, continuïteit, klantgerichtheid en concurrentieposities. Maar hij laat er geen misverstand over bestaan dat het doel van de onderneming exclusief bepaald wordt door de eigenaren, de aandeelhouders. Hij maakt daarbij duidelijk dat de aandeelhouders alleen maar hebben geïnvesteerd in de onderneming om zowel nu als in de toekomst méér winst te maken.

Naar een duidelijk Doel met eenduidige Maatstaven

Willen we het doel bereiken, dan moeten we stoppen met het doorgeschoten denken in termen van kosten en kostprijzen. Hier is een plek waar ideeën van Goldratt en Simon elkaar zichtbaar overlappen. Simon heeft al eens een directeur van de business unit Pratende Koffiezetapparaten ten tonele gevoerd om te waarschuwen tegen het doelloos doorbelasten van kosten. Hier helpt de verhalende vorm die beiden graag gebruiken, met de karikatuur van de rechtlijnige beancounters als grootste gemene deler.

Goldratt heeft voor managers en eenduidig instrumentarium ontwikkeld om Het Doel te kunnen bereiken, met een eigen en dwingende hiërarchie.

Throughput (doorvoer) wordt omschreven als het tempo waarin een onderneming geld (winst) uit verkopen genereert. Uit de toelichting blijkt het te gaan om de gerealiseerde omzet, verminderd met omzetafhankelijke kosten. In mijn eigen praktijk herken ik dit als de uit verkopen gerealiseerde toegevoegde waarde.
Voorraden worden omschreven als al het geld dat de onderneming investeert in de aankoop van dingen die de onderneming wil verkopen.
Kostencalculaties worden door Goldratt vanuit een geheel eigen invalshoek belicht. Hij toont overtuigend aan dat het doel van de onderneming niet dichterbij komt door beslissingen te baseren op de kostprijscalculaties van het financieel management. Voor hem is er maar één maatstaf: Hoeveel man-/machinetijd kost het om dit product te maken? Bijvoorbeeld in 12 minuten en 37 seconden. En dan gaat de aandacht als vanzelf uit naar constraints (knelpunten of bottlenecks).

Panta rhei

De Theory of Constraints (TOC) van Goldratt staat voor het bekijken van productieprocessen vanuit het standpunt dat er altijd wel één onderdeel is dat een knelpunt of een bottleneck vormt. Of eenvoudiger gezegd, met TOC wordt eigenlijk bedoeld dat als je water door een buizenstelsel laat stromen, de hoeveelheid water die er maximaal kan uitstromen altijd bepaald wordt door die plek waar de doorgang het smalst is. TOC onderzoekt waar die smalle buis ligt, wat haar diameter is en waarom. En wat er gedaan kan worden om de opening te vergroten.

Goldratt als corporate internist die corporate trombose bestrijdt.

Om te weten of een fabriek optimaal produceert, negeert Goldratt de gebruikelijke termen als omzet, winst en kosten. Goldratt toont aan dat wat echt relevant is, de hoeveelheid geld (winst) is die er wordt gemaakt, uitgedrukt in de tijd. Hoeveel liter water per uur kan het buizenstelsel produceren als ze op haar best zou werken?

Een doorlopende dans, met steeds dezelfde vijf stappen

De kern van de Theory of Constraints is een doorlopende cyclus met steeds dezelfde stappen:

Spoor het knelpunt op, dat op dit moment het doel van de organisatie het meest belemmert.
Stel vast hoe de knelpunten in het proces maximaal kunnen worden geëxploiteerd: Laat geen capaciteit verloren gaan door bijvoorbeeld onnodige stilstand of door ontijdige aanvoer van halffabricaten.
Richt alle overige bedrijfsprocessen zodanig in dat het knelpunt maximaal wordt geëxploiteerd.
Vergroot de capaciteit van het knelpunt door een investering te doen, bijvoorbeeld de aanschaf van een tweede machine.
Het knelpunt is nu opgeheven, ga terug naar stap 1. Let daarbij op dat door inertie (traagheid, daadloosheid) ergens anders niet een nieuw knelpunt ontstaat.

Opmerking: Het nieuwe knelpunt hoeft niet per sé een machine te zijn, het kan bijvoorbeeld ook gaan om een verkeerde wijze van distribueren.

De vijf stappen worden in ietwat abstracte termen beschreven, maar dat is nodig om ze universeel toepasbaar te maken. De cases in de boeken van Goldratt helpen om ze in de praktijk goed te kunnen passen.

De prinsen van Serendip

Innovaties of verbeteringen willen nog wel eens tot stand komen via serendipiteit. Er zijn veel voorbeelden van mensen die iets onverwachts en bruikbaars vonden, terwijl ze op zoek waren naar iets totaal anders. Serendipiteit is door de Nederlandse onderzoeker Pek van Andel wel beeldend omschreven als het zoeken naar een speld in een hooiberg, en eruit rollen met een boerenmeid.

Goldratt biedt met zijn gestructureerde aanpak een methode die systematisch leidt tot het identificeren en opheffen van knelpunten. Zijn boek Het hooibergsyndroom beschrijft de gerichte en succesvolle speurtocht naar de naalden die prikkelen tot de juiste besluitvorming.

De relevantie voor het MKB

Hoe belangrijk de diensteneconomie zichzelf ook mag achten voor de BV Nederland, we mogen ons bijzonder gelukkig prijzen met een industriële sector die er toe doet.

OEM-ers als Philips, ASML, DAF, Océ worden regelmatig in het zonnetje gezet.

Veel minder zichtbaar zijn de vele toeleverende bedrijven, Die zijn verspreid over het hele land, met een concentratie in Brabant en Limburg.

Deze toeleveranciers vormen het kloppende hart van het kwadrant van ondernemingen met een capaciteitsfunctie.

Bij het beoordelen van de financiële prestaties van deze toeleveranciers komt steeds weer dezelfde vraag naar voren: Hoe komt het dat het ene bedrijf het zo goed doet, terwijl het andere bedrijf (met de zelfde activiteiten en met dezelfde klanten), het zo moeilijk heeft.

Het is deze ene vraag waar Goldratt zich op richt. En waar hij de wereld verder helpt.

Goldratt is in juni dit jaar overleden. Maar zijn gedachtengoed verdient nog alle aandacht.

Verliesorders, en toch winst maken?

13 augustus 2011 door Paul Mencke Reageer

Stel je voor, je bent administrateur van productiebedrijf Terhaag. Vlak voor de bouwvak had je de cijfers over het eerste halfjaar 2011 beschikbaar, en die zagen er als volgt uit.

Omzet verkopen		2.000.000
Inkoop materiaal/uitbesteed werk		– 850.000
Bruto marge		1.150.000
Personeelskosten	600.000
Overige kosten	250.000
		– 850.000
EBITDAR (winst vóór aftrek van huur, afschrijving en rente)		300.000
Huur, afschrijving en rente		– 150.000
Winst voor belastingen		150.000

Het bedrijf heeft drie klanten: A, B en C. Tijdens het wekelijkse overleg komt de directeur Terhaag met de boodschap dat klanten A en C concurrenten zijn die elkaar niet verdragen, en dat ze onlangs gemerkt hebben dat ze beiden bij Terhaag inkopen.

De drie klanten zijn op zich tevreden over jullie werk en over jullie prijzen, maar ze willen niet inkopen bij een toeleverancier waar de concurrent ook inkoopt. Terhaag heeft intensief overleg gevoerd met beide partijen, waaruit bleek dat er geen alternatieven zijn, jullie moeten een keus maken voor een van de twee. Voor welke klant willen jullie blijven werken? Er wordt besloten dat jij als financiële man een analyse gaat maken van de winstgevendheid van de orders op basis van de cijfers van het eerste halfjaar.

Binnen een dag heb je je overzicht klaar, en je bent tevreden over de duidelijke uitkomsten. Je realiseert je dat je zo’n analyse eigenlijk veel eerder had moeten maken. De hele winst van het eerste halfjaar van 150.000 blijkt toe te wijzen aan het werk voor klant A. Terwijl het werk voor klant C een verlies oplevert van maar liefst 100.000!

Product	Klant	Omzet	Inkoop materiaal/ uitbesteed werk	Kosten man- en machine-uren	Resultaat
A-1	A	500.000	300.000	50.000	150.000
B-1	B	550.000	300.000	250.000	0
C-1	C	950.000	250.000	800.000	– 100.000
		2.000.000	850.000	1.100.000	50.000

Je laat de analyse zien aan de directeur en adviseert hem, gezien de winstgevendheid van het werk, om te kiezen voor behoud van klant A. Terhaag bestudeert het overzicht, haalt de halfjaarcijfers er ook nog eens bij, maar gaat inhoudelijk niet in op je advies. Een beetje kortaf zegt hij dat hij nog even na zal denken voordat hij zijn beslissing neemt.

De volgende dag roept Terhaag je bij zich en hij vertelt dat hij besloten heeft om klant C te behouden. Dat is die klant waarvoor we met verlies werken! Terloops meldt hij dat hij besloten heeft om de order van potentiële klant D te accepteren, waarvoor jij vorige week nog had berekend dat die order een verlies zou opleveren. Je zegt tegen Terhaag dat je zijn beslissingen niet snapt, en ook niet de geïrriteerde toon waarmee hij dat zegt. De directeur zucht eens, en gaat er dan voor zitten.

“Waar moet ik eigenlijk beginnen” zegt Terhaag. “Bij de cijfers van ons bedrijf, of bij de rechtlijnigheid waarmee jij je bedrijfseconomische kennis toepast? Of bij de beperkingen die er kleven aan de heersende bedrijfseconomische leer in het algemeen? Of aan de ideeën rondom kostprijzen in het bijzonder?”

Terhaag vertelt dat hij het overzicht met projectresultaten heeft vergeleken met de winst- en verliesrekening over het eerste halfjaar. En dat hij kijkt naar het verschil tussen de winst over het eerste halfjaar van 150.000, en de totale projectresultaten die per saldo 50.000 bedragen.

“Als jij je sommetjes goed gemaakt hebt, heeft dat verschil van 100.000 betrekking op de hoge werkdruk die we in het eerste halfjaar hebben gehad. Omdat we meer hebben geproduceerd dan de normale bezetting die we hanteren bij onze kostprijscalculaties, halen we een bezettingswinst. Dat zou best eens 100.000 kunnen zijn.

Die bezettingswinst van totaal 100.000 kun je niet aan één order of aan één product toewijzen, die hebben we verdiend omdat we onze beschikbare productiecapaciteit goed hebben benut.”

“Voor klant A zetten we weinig eigen man- en machine-uren in, we kopen veel halffabricaten bij andere toeleveranciers. De bezettingswinst van 100.000 hebben we bij het werk voor de twee andere klanten gemaakt, en dan vooral bij klant C omdat we daar het grootste volume hebben.”

“Laat ik het anders stellen” gaat Terhaag verder. “Als we jouw advies zouden volgen, en klant C opzeggen, dan zou meer dan de helft van het personeel zonder werk komen te zitten. We zouden dan niet langer het projectverlies van 100.000 lijden, maar we zouden ook een dekkingsbijdrage van maar liefst 800.000 gaan missen. Dat heeft een negatief effect op onze winst van 700.000. Onze winst van 150.000 zou omslaan in een verlies van 550.000!

Als we daarentegen klant A opzeggen, missen we de projectwinst van 150.000, en ook de dekkingsbijdrage van 50.000. Dus die beslissing heeft een negatief effect op onze winst van 200.000. Onze winst van 150.000 slaat dan om en een verlies van ‘slechts’ 100.000.”

“Een verlies is onacceptabel, als eigenaar van de onderneming wil ik elk jaar een flinke winst realiseren. Omdat het wegvallen van klant A een negatief effect op mijn winst heeft van 200.000, moet ik die compenseren. Daarom wil ik ook die potentiële order van klant D binnen halen. Die heeft (per halfjaar) een omzetwaarde van 400.000, waarvan we 250.000 moeten inkopen aan materiaal en uitbesteed werk. Onze toegevoegde waarde op dat werk bedraagt 150.000. We hebben de capaciteit in huis, zeker nu het werk voor klant A komt te vervallen.”

Nu moet je wel reageren. “Maar ik heb berekend dat die order ons een projectverlies gaat opleveren van 50.000! Die order gaat ons niets opleveren, die kost ons geld!”

Terhaag steekt zijn armen in de lucht en kijkt klagelijk naar boven. “Staar je niet zo blind op winst of verlies per order of per product! Veel belangrijker is een goede bezetting. Als we een bezetting hebben waardoor we boven ons break even punt komen, dan is de toegevoegde waarde van die order ook meteen winst. Doe me een lol, en ga de cijfers van het eerste halfjaar eens herrekenen. Ga er daarbij van uit dat we het werk van klant A niet langer hebben, en dat die prospect klant is.”

Wat denk je, wat komt er uit die berekening?