Als co-creatie het antwoord is, wat is dan de vraag

 

De high tech industrie in de Brainport regio is flink aan het veranderen. Daarbij speelt de overgang van verticale integratie naar een uitbestedingsmodel een belangrijke rol. Philips als voorbeeld van verticale integratie die actief en effectief wordt afgebouwd, en ASML (die ruim 90% van haar productie uitbesteedt) als nieuw rolmodel voor uitbesteding.

Brainport Industries brengt deze ontwikkeling met intervallen van twintig jaar in beeld:

 

 1980: OEM value chain

• – Subcontracting of component production only with different suppliers

 

2000: Outsourcing part of the value chain

• – Outsourcing core processes including Process Development
• – Outsourcing support processes like Supply Chain Management, Sourcing and Life Cycle Management

 

2020: Open supply chain

• – OEM transform to lean companies

 

Deze drie plaatjes laten mooi het uitdijende perspectief zien van de toeleveranciers. Van jobber naar meedenken en mee-ontwikkelen. In plaats van de OEM als dominante en directieve ketenregisseur ontstaat een situatie waarbij meerdere partijen actief samenwerken in de waardeketen. Hoewel co-creatie vaak gebruikt wordt bij B2C innovatie, en open innovatie meer bij B2B, geeft de term co-creatie ook in een B2B omgeving goed weer waar het om gaat.

Het is de moeite waard om te verkennen waar er spanningen liggen tussen het gezamenlijk creëren van waarde, en het verdelen van de winst die er mee gemaakt wordt.

Uitgangspunt: samenwerking tussen meerdere partijen in de keten

Daarbij dient zich d e vraag aan hoe de kosten vergoed worden, en hoe het rendement verdeeld wordt.

  

Partijen kunnen een verschillende aanpak hebben

Bij het creëren van waarde past een focus op productiviteit. Als er geen gedeelde visie op productiviteit is (bijvoorbeeld door verschillende verdienmodellen), dan kan dit leiden tot spanningen.

Als het gaat om innovatie en de vergoeding van de kostenstructuren, dan is een van de reflexen om de analogie met subsidieprojecten op te zoeken. Het nadeel hiervan is een ambtelijke benadering, waar geen positieve (productiviteits)prikkel van uitgaat.

En dat is zeer ongunstig in een wereld waarin de technologische ontwikkelingen er snel opvolgen, waardoor ondernemingen met korte time-to-market tijden te maken hebben.

Subsidietraject

Er zijn in de loop van de tijd al veel innovatieprojecten gesibsidieerd. In die subsidietrajecten zit echter gen productiviteitsprikjkel ingebouwd.

De vraag dient zich aan hoe je de winst in de waardeketen dan wel kunt verdelen op een manier die recht doet aan de inspanningen van betrokken partijen.

In dit verband wijst Prof. Michael Cusumano (MIT Sloan) op het interessante fenomeen van profit pools. Hoewel het voorbeeld van de omzet- en winstverdeling van de PC-markt al uit 1998 stamt, is het nog niet gedateerd.

 

Profit pool for the personal computer industry (Gadiesh & Gilbert, 1998, Harvard Business Publishing)  

Cusumano wijst erop dat het tegenwoordig niet zozeer de producten zijn die als winstdriver optreden, maar veel meer de platforms waarop ze gebruikt worden, of de diensten die er mee aangeboden worden. Hij noemt als voorbeelden van concurrerende platforms:

• web search           Google vs. Bing/Yahoo, foreign enigines
• smart phone OS    Apple vs. RIM, Google Android, Microsoft.Nokia
• digital media         Apple vs. Microsoft, Google?
• social media          Facebook, Twitter, LinkedIn
• video games         Sony, Nintendo, Microsoft
• Enterprise s/w      SAP vd. Oracle/Sun, Microsoft, IBM
• micropayments     Sony Felicia vs. Paypal, credit cards
• displays                 E-Ink vs. LCD vs. Plasma (Sharp, Sony, Samsung)
• batteries               Sony vs. Panasonic, Sanyo, A123, others
• power sustems     Traditional vs. hybrid vs. electric, fuel cell etc.

 

En de voorbeelden van diensten zijn al helemaal legio.

Dus als je aan het innoveren bent moet je niet alleen een beeld hebben van je product, maar ook nog eens van het platform wat je product gebruikt (of liever nog: creëert), en van de diensten die er mee gegenereerd kunnen worden.

Een mooi voorbeeld van wat co-creatie in Brainport vermag, is de Digitale Pathology scanner die Philips in zeer korte tijd ontwierp met drie regionale partijen. Een interessante vraag is dan ook in hoeverre dit product in staat is om een eigen platform te gaan vormen, en welke diensten er op basis van het product ontwikkeld kunnen worden.

Cusumano leert ons zo om een brede visie te ontwikkelen op de waarde die er gecreëerd wordt.

Na deze overwegingen gaan we terug naar het vraagstuk van winstverdeling bij het co-creëren van waarde. Tijdens een workshop van Brainport Industries stelde een van de ondernemers een interessant model voor. In zijn optiek staat het co-creators vrij om ofwel te kiezen voor een vaste vergoeding vooraf voor zijn werkzaamheden, ofwel voor een variabele vergoeding, die afhankelijk is van het succes van het product (en van haar platform en van haar diensten). Ik heb zijn voorstel schematisch als volgt weergegeven.

Dus een co-creator die geen enkel risico wil lopen, kiest voor een geheel vaste vergoeding die hij, ongeacht het mogelijke commerciële succes van de innovatie, vooraf wil ontvangen.

Terwijl een co-creator die overtuigd is van het commerciële succes, en daar ook in financiële zin flink van wil profiteren, kiest voor een beloning per verkochte eenheid.

Als een ondernemer risicodrager wordt in innovatietrajecten, dan neemt de noodzaak toe om de intellectuele eigendomsrechten te beschermen. Een risicodragende co-creator zal zijn formele positie immers willen versterken, om juridische discussies achteraf te voorkomen.

We kunnen dat ook verwerken in dit schema.

Wat we hiermee zichtbaar maken is dat co-creators, ieder voor zich, kunnen kiezen voor een bepaald risicoprofiel. Waarbij er, per risicoprofiel, een passende combinatie gemaakt kan worden van de vaste vergoeding vooraf, van de beloning achteraf op basis van het commerciële succes, en van de mate waarin afspraken gemaakt moeten worden over de IP-rechten van ieders inbreng in de innovatie.

Terug naar de titel: “Als co-creatie het antwoord is, wat is dan de vraag.”

Het antwoord hierop zou kunnen luiden:

Hoe kunnen toeleveranciers die bereid zijn om meer risico te lopen over hun activiteiten, zicht krijgen op een hoger rendement?

Paul Mencke, 9 juni 2011.