• Skip to content
  • Spring naar de eerste sidebar

Paul's observaties

Waardering voor ondernemerschap

toegevoegde waarde

Waarom informatiesystemen van industriële ondernemingen niet gebaseerd moeten worden op jaarrekening-voorschriften

22 juli 2018 door Paul Mencke Reageer

Dit jaar kreeg ik van verschillende kanten suggesties voor mijn vakantieliteratuur. Van industrie-sectorbankier David Kemps kreeg ik de Nederlandse vertaling van het boek The Monetary Value of Time – Why Traditional Accounting Systems Make Customers Work van Joyce I. Warnacut. David en ik delen een passie voor de Nederlandse industrie in het algemeen en voor de hightech in het bijzonder.

Lean adepten hebben van nature een kritische houding tegenover traditionele boekhoudsystemen die overproductie en voorraadvorming in de hand werken. Auteur Warnacut heeft dit verder uitgewerkt. De problemen ontstaan bij toepassing van integrale kostprijzen, doordat overhead en andere indirecte kosten worden toegerekend aan afzonderlijke productieorders. Dat creëert suboptimale doelstellingen zoals het genereren van maar zoveel mogelijk dekking door het produceren van zoveel mogelijk producten, ook als daar geen klantorders tegenover staan.

Boekhoudsystemen maken ten onrechte geen verschil tussen geproduceerde goederen die verkocht zijn en waarvoor liquiditeit is ontvangen, en goederen die in het magazijn worden opgeslagen. Die aanpak is te verklaren uit uitgangspunten die eens per jaar bij het opstellen van de jaarrekening moeten worden toegepast. Door de dominantie van het integrale kostprijs gedachtegoed, gecombineerd met een streven naar eenduidige informatie, worden ERP-systemen teveel ingericht ten behoeve van de boekhouding en te weinig voor het nemen van gezonde productiebeslissingen.

De Amerikaanse jaarrekeningvoorschriften van US-GAAP waar Warnacut naar verwijst kennen een Nederlandse equivalent in de Richtlijnen van de Raad voor de Jaarverslaggeving (RJ). Die richtlijnen hebben weliswaar een algemeen verplichtend karakter, maar je moet er voor betalen (aan Kluwer) om er kennis van te nemen. Daar heb ik nog niet aan kunnen wennen. Ontwerp-richtlijnen worden echter wel gepubliceerd, en via die omweg kun je in dit verband kennis nemen van de relevante bepalingen van RJ 220.305 en verder.

Warnacut heeft helemaal gelijk als ze stelt dat de jaarrekeningvoorschriften (eens per jaar) gevolgd moeten worden, maar dat je niet je informatiesysteem er op hoeft te baseren. Het hele jaar door kun je veel beter marginaal redeneren (primair uitgaan van de variabele kosten), en een keer per jaar de opslag bepalen om de voorraden correct voor de jaarrekening te waarderen.

In dit verband past een bekende maar relevante vraag: Zijn voorraden nou eigenlijk activa, of zijn het passiva? Weerspiegelen de voorraden bezittingen met een waarde die op korte termijn voor een aantrekkelijke prijs te gelde gemaakt kunnen worden, of moet je voorraden eigenlijk bekijken vanuit de inspanningen die je nog moet plegen om er van af te raken? In de praktijk ben ik vaak geneigd om het tweede standpunt in te nemen.

Gelukkig heeft Warnacut niet alleen kritiek, ze produceert ook een alternatief in de vorm van een op tijd gebaseerde boekhouding. Ze hanteert daarbij ideeën van bekende industriegoeroes als Eli Goldratt en Rajan Suri, en beschrijft technieken zoals SMED om omsteltijden te verminderen. Uiteindelijk leidt dat tot een roadmap op basis van relevante uitgangspunten, en een gedetailleerde voorzet voor kengetallen die zich richten op daadwerkelijke verbetering van rendement, liquiditeit en performance naar de klant. Ze visualiseert die kengetallen zodanig dat menig controller ze al snel zal willen verwerken in eigen spreadsheets.

Het aardige is verder dat Warnacut zich richt op industriële bedrijven met een high-mix, low-volume karakter. Dat sluit goed aan op veel hightech bedrijven in Nederland, met name in de regio rondom Eindhoven die mijn natuurlijke habitat vormt. Al met al ben ik zeker positief over de inhoud van het boek.

Met de vertaling naar het Nederlands is iets vreemds aan de hand. Kernbegrippen worden letterlijk vertaald wat een bevreemdend effect oplevert. De term Discount rate om toekomstige geldstromen contant te maken naar het heden wordt vertaald als kortingspercentage in plaats van disconteringsfactor of vermogenskostenvoet. Het in de Nederlandse industrie nadrukkelijk gangbare begrip Bill of Materials (BOM) wordt onnodig vertaald als Uitgiftebon Materialen (UM). Shipping dock wordt vertaald als scheepsdok in plaats van afdeling verzending. Het begrip employee turnover wordt niet vertaald naar personeelsverloop, maar naar personeel omzet. Vreemd genoeg wordt een begrip als general ledger onvertaald overgenomen, in plaats van het Nederlandse begrip grootboek toe te passen.

Verder zijn er verstoringen opgenomen in tabellen die wel correct zijn weergegeven in de Amerikaanse versie. Naarmate het boek vordert wordt de tekst minder begrijpelijk, de vergelijking dringt zich in toenemende mate op met de mechanische vertalingen die je bijvoorbeeld in Tripadvisor tegenkomt.

Kortom: een waardevol boek, maar ik geef de voorkeur aan de Engelstalige versie.

Categorie: Uncategorized Tags: Goldratt, high mix / low volume, industrie, lean, toegevoegde waarde

Hoeveel maanden staat uw bedrijf eigenlijk van haar faillissement af?

23 november 2013 door Paul Mencke Reageer

 

“De Wet van Moore beschrijft dat het aantal elektronische transistoren dat op 1 chip kan geplaatst worden, elke 18 maanden verdubbelt. In financiële termen betekent dit dat dat de prijs van computers iedere 18 maanden met ongeveer 50 procent daalt.“

Tijdens de talk show voorafgaand aan de uitreiking van de DISA award 2013 van Link Magazine interviewt inkoophoogleraar Arjan van Weele Theo Kneepkens, Vice President Asia Operations van KLA-Tencor.

“Voor een bedrijf als ASML brengt de wet van Moore met zich mee dat het bedrijf in principe steeds zo’n 18 maanden van haar eigen faillissement af staat. Hoe ver staat uw bedrijf eigenlijk van haar faillissement af, meneer Kneepkens?”

De zaal reageert met een flink lachsalvo op deze snedige vraag van Van Weele. Toch voelt menigeen ook de dieperliggende waarheid. In de snel veranderende wereld waarin we nu leven, kun je niet zomaar achteroverleunen als het goed gaat met je bedrijf.

Uit onderzoek van Roland Berger en de Nederlandse hoogleraar Turnaround Jan Adriaanse, naar het moment waarop ondernemingen hun beleid bijstellen, komt het volgende indringende beeld naar voren:

Slechts 29% van de ondernemingen verandert haar beleid op het moment dat het nog goed gaat. Meer dan de helft van de ondernemingen doet echter dat pas als de winst- en verliesrekening een signaal afgeeft. En een restgroep van 17% komt pas in actie als het saldo op de bankrekening vertelt dat het niet goed gaat.

Bankiers die geld lenen aan ondernemingen spreken financieringsvoorwaarden (‘bankconvenanten’) af om die signalen ook op te kunnen pikken. Belangrijke bankconvenanten zijn de solvabiliteit (veelal minimaal 30%) en de verhouding tussen rentedragende leningen en de cash flow (vaal maximaal 3). De financiële ontwikkeling van ondernemingen kan dan als volgt in beeld gebracht worden:

Juist voor ondernemers geldt dat successen uit het verleden geen garantie zijn voor de toekomst. Bij succesvolle ondernemers bespeur ik een milde vorm van paranoia: Als het goed gaat met het bedrijf leunen ze niet achterover, maar zoeken ze naar nieuwe verbeterpunten. Downstream in de waardeketen (bij de klant van de klant), upstream bij toeleveranciers, binnen de eigen onderneming, ze checken wat er gebeurt bij concurrenten en ze houden andere externe ontwikkelingen in de gaten.

Zo houden deze ondernemers hun bedrijf permanent in een strategische crisis, en dat vertaalt zich in scores op bankconvenanten in het kwadrant linksboven.

Meer duurzaam succes met een milde vorm van paranoia!

 

Categorie: MKB, Uncategorized, Vooruitkijken Tags: business model generation, strategisch denken, toegevoegde waarde

2012 het jaar van de format invasions?

3 januari 2012 door Paul Mencke Reageer

 

De HEMA gaat boeken verkopen, Lidl heeft een ruim aanbod van vakanties, Zalando verkoopt steeds meer schoenen via internet, Norwegian Air Shuttle (NAS) gaat als low cost carrier ook intercontinentale vluchten aanbieden. Ryanair die de luchtvaart steeds opnieuw blijft vernieuwen.

Rules don’t rule!

De positie van gevestigde ondernemingen staat voortdurend op de tocht. Standaard zijn er excuustruzen als verminderde vraag, hoge arbeidskosten, valutaperikelen, snel stijgende olieprijzen. Maar deze verklaringen kunnen misleidend zijn. Want er duiken concurrenten op dezelfde markt op die het aanzienlijk goedkoper doen. Niet door werknemers of leveranciers af te knijpen, maar door een slimme, nieuwe toepassing of businessformule.

Een van mijn favoriete artikelen is dat van Booz over format invasions. Over het ontwikkelen of herkennen van nieuwe business modellen.

Booz beschrijft in dit fantastische artikel het fenomeen van format invasions, en geeft concrete aanwijzingen om er op te reageren. Het artikel is al een paar jaar oud, maar de inhoud lijkt steeds relevanter te worden.

Het gaat heel hard met de format invasions. In de retail, in de luchtvaart. Maar daar hoeft het niet bij te blijven. Een rode draad lijkt een zeer hoge kwaliteit van procesmanagement te zijn. Vlekkeloze logistiek lijkt een belangrijk onderdeel te zijn. Met een hoge mate van automatisering, kleine foutkansen, een fantastische dienstverlening, en een optimale benutting van de beschikbare capaciteit.

Ik kan me heel goed indenken dat we format invasions gaan meemaken in traditionele sectoren als de bouw, metaal- en kunststofindustrie. Innovaties in deze sectoren worden nu nog ingebed in de praktijk die op persoonlijk vakmanschap is gebaseerd. De menselijke factor maakt het daarbij moeilijk om revolutionaire verbeteringen aan te brengen. Een tekort aan instroom van nieuwe vakmensen zorgt trouwens ook nog eens voor een extra knelpunt.

Maar wat als er partijen zijn die deze traditionele sectoren compleet op zijn kop gaan zetten. Net zoals dat in de luchtvaart en in de retail gebeurt. Door het (productie)proces volledig te herdefiniëren. Door niet uit te gaan van persoonlijk vakmanschap, maar door optimaal gebruik te maken van de bijna onbegrensde mogelijkheden op het gebied van (productie)automatisering en robotisering. Door in te spelen op de wens om zeer korte doorlooptijden, kleine series, met lage prijzen.

Als de voortekenen me niet bedriegen kunnen we in 2012 weer heel bijzondere dingen gaan meemaken. In uiteenlopende sectoren. Het is de kunst om de kansen in deze ontwikkeling te zien, en niet verblind te worden door de bedreigingen of, erger nog, in het idee dat het allemaal wel mee zal vallen.

Zoek de vernieuwing op!

 

 

Categorie: MKB, Uncategorized Tags: bmgen, constraints, format invasion, innovatie, strategisch denken, toegevoegde waarde, verdienmodel

Als co-creatie het antwoord is, wat is dan de vraag

9 juni 2011 door Paul Mencke Reageer

 

De high tech industrie in de Brainport regio is flink aan het veranderen. Daarbij speelt de overgang van verticale integratie naar een uitbestedingsmodel een belangrijke rol. Philips als voorbeeld van verticale integratie die actief en effectief wordt afgebouwd, en ASML (die ruim 90% van haar productie uitbesteedt) als nieuw rolmodel voor uitbesteding.

Brainport Industries brengt deze ontwikkeling met intervallen van twintig jaar in beeld:

 

 1980: OEM value chain

  • – Subcontracting of component production only with different suppliers

 

2000: Outsourcing part of the value chain

  • – Outsourcing core processes including Process Development
  • – Outsourcing support processes like Supply Chain Management, Sourcing and Life Cycle Management

 

2020: Open supply chain

  • – OEM transform to lean companies

 

Deze drie plaatjes laten mooi het uitdijende perspectief zien van de toeleveranciers. Van jobber naar meedenken en mee-ontwikkelen. In plaats van de OEM als dominante en directieve ketenregisseur ontstaat een situatie waarbij meerdere partijen actief samenwerken in de waardeketen. Hoewel co-creatie vaak gebruikt wordt bij B2C innovatie, en open innovatie meer bij B2B, geeft de term co-creatie ook in een B2B omgeving goed weer waar het om gaat.

Het is de moeite waard om te verkennen waar er spanningen liggen tussen het gezamenlijk creëren van waarde, en het verdelen van de winst die er mee gemaakt wordt.

Uitgangspunt: samenwerking tussen meerdere partijen in de keten

Daarbij dient zich d e vraag aan hoe de kosten vergoed worden, en hoe het rendement verdeeld wordt.

  

Partijen kunnen een verschillende aanpak hebben

Bij het creëren van waarde past een focus op productiviteit. Als er geen gedeelde visie op productiviteit is (bijvoorbeeld door verschillende verdienmodellen), dan kan dit leiden tot spanningen.

Als het gaat om innovatie en de vergoeding van de kostenstructuren, dan is een van de reflexen om de analogie met subsidieprojecten op te zoeken. Het nadeel hiervan is een ambtelijke benadering, waar geen positieve (productiviteits)prikkel van uitgaat.

En dat is zeer ongunstig in een wereld waarin de technologische ontwikkelingen er snel opvolgen, waardoor ondernemingen met korte time-to-market tijden te maken hebben.

Subsidietraject

Er zijn in de loop van de tijd al veel innovatieprojecten gesibsidieerd. In die subsidietrajecten zit echter gen productiviteitsprikjkel ingebouwd.

De vraag dient zich aan hoe je de winst in de waardeketen dan wel kunt verdelen op een manier die recht doet aan de inspanningen van betrokken partijen.

In dit verband wijst Prof. Michael Cusumano (MIT Sloan) op het interessante fenomeen van profit pools. Hoewel het voorbeeld van de omzet- en winstverdeling van de PC-markt al uit 1998 stamt, is het nog niet gedateerd.

 

Profit pool for the personal computer industry (Gadiesh & Gilbert, 1998, Harvard Business Publishing)  

Cusumano wijst erop dat het tegenwoordig niet zozeer de producten zijn die als winstdriver optreden, maar veel meer de platforms waarop ze gebruikt worden, of de diensten die er mee aangeboden worden. Hij noemt als voorbeelden van concurrerende platforms:

  • web search           Google vs. Bing/Yahoo, foreign enigines
  • smart phone OS    Apple vs. RIM, Google Android, Microsoft.Nokia
  • digital media         Apple vs. Microsoft, Google?
  • social media          Facebook, Twitter, LinkedIn
  • video games         Sony, Nintendo, Microsoft
  • Enterprise s/w      SAP vd. Oracle/Sun, Microsoft, IBM
  • micropayments     Sony Felicia vs. Paypal, credit cards
  • displays                 E-Ink vs. LCD vs. Plasma (Sharp, Sony, Samsung)
  • batteries               Sony vs. Panasonic, Sanyo, A123, others
  • power sustems     Traditional vs. hybrid vs. electric, fuel cell etc.

 

En de voorbeelden van diensten zijn al helemaal legio.

Dus als je aan het innoveren bent moet je niet alleen een beeld hebben van je product, maar ook nog eens van het platform wat je product gebruikt (of liever nog: creëert), en van de diensten die er mee gegenereerd kunnen worden.

Een mooi voorbeeld van wat co-creatie in Brainport vermag, is de Digitale Pathology scanner die Philips in zeer korte tijd ontwierp met drie regionale partijen. Een interessante vraag is dan ook in hoeverre dit product in staat is om een eigen platform te gaan vormen, en welke diensten er op basis van het product ontwikkeld kunnen worden.

Cusumano leert ons zo om een brede visie te ontwikkelen op de waarde die er gecreëerd wordt.

Na deze overwegingen gaan we terug naar het vraagstuk van winstverdeling bij het co-creëren van waarde. Tijdens een workshop van Brainport Industries stelde een van de ondernemers een interessant model voor. In zijn optiek staat het co-creators vrij om ofwel te kiezen voor een vaste vergoeding vooraf voor zijn werkzaamheden, ofwel voor een variabele vergoeding, die afhankelijk is van het succes van het product (en van haar platform en van haar diensten). Ik heb zijn voorstel schematisch als volgt weergegeven.

Dus een co-creator die geen enkel risico wil lopen, kiest voor een geheel vaste vergoeding die hij, ongeacht het mogelijke commerciële succes van de innovatie, vooraf wil ontvangen.

Terwijl een co-creator die overtuigd is van het commerciële succes, en daar ook in financiële zin flink van wil profiteren, kiest voor een beloning per verkochte eenheid.

Als een ondernemer risicodrager wordt in innovatietrajecten, dan neemt de noodzaak toe om de intellectuele eigendomsrechten te beschermen. Een risicodragende co-creator zal zijn formele positie immers willen versterken, om juridische discussies achteraf te voorkomen.

We kunnen dat ook verwerken in dit schema.

Wat we hiermee zichtbaar maken is dat co-creators, ieder voor zich, kunnen kiezen voor een bepaald risicoprofiel. Waarbij er, per risicoprofiel, een passende combinatie gemaakt kan worden van de vaste vergoeding vooraf, van de beloning achteraf op basis van het commerciële succes, en van de mate waarin afspraken gemaakt moeten worden over de IP-rechten van ieders inbreng in de innovatie.

Terug naar de titel: “Als co-creatie het antwoord is, wat is dan de vraag.”

Het antwoord hierop zou kunnen luiden:

Hoe kunnen toeleveranciers die bereid zijn om meer risico te lopen over hun activiteiten, zicht krijgen op een hoger rendement?

Paul Mencke, 9 juni 2011.

 

Categorie: MKB, Uncategorized Tags: co-creatie, innovatie, toegevoegde waarde

Primaire Sidebar

Wie is Paul?

Brainport-accountant | business valuator | waardeert ondernemingen en ondernemerschap| gefascineerd door het bedrijfsleven, vooral in de (maak)industrie | dynamische business modellen | het verhaal achter de cijfers | leven in een complexe wereld |
Tweets van @PaulMencke

Recente observaties

  • De controlepraktijk binnen een accountantskantoor: Size Matters
  • De criticus
  • De AFM roept accountants op: Aan de slag! Daarbij kunnen snel vorderingen gemaakt worden
  • De eeuwige voorspelling van het einde van de vrije markt economie
  • Fantoomgroei: ⚫️⚪️⚪️⚪️⚪️
  • Franchise, een opmerkelijke samenwerking
  • De vrije markt is zo slecht nog niet. Ook niet voor sommige publieke taken.

Zoek op trefwoorden:

aarde plat/rond accountant AFM arbeidsproductiviteit blue ocean bmgen bureaucratie business model generation business valuation CEAC common sense constraints Dunbar founder's mentality Goldratt goodwill high mix / low volume innovatie kapitalisme kredietcrisis lean Literatuur marktwerking MKB ondernemer onderneming René ten Bos schuldenvrij Small Firm Premium strategisch denken subjectiviteit talenten toegevoegde waarde tuacc verdienmodel verwatering dilution startup ratchet Viking voorspellen vriendschap vroeger waarde Waardering welvaart winst en verlies Wta

© Copyright Paul Mencke