• Skip to content
  • Spring naar de eerste sidebar

Paul's observaties

Waardering voor ondernemerschap

innovatie

ASML & The Art of Riding the Semicon Waves

15 juni 2017 door Paul Mencke Reageer

De jonge jaren van een kat met negen levens

ASML is wel zo’n beetje het meest aansprekende bedrijf van Nederland, toch is er over de geschiedenis van ASML niet zo heel veel terug te vinden. Op de website van het bedrijf wordt er een A4-tje aan besteed, in de FD-publicatie Inside ASML is er in het eerste hoofdstuk vijftien kantjes aan besteed, en dat is het wel zo’n beetje.

Wie meer wil weten over de turbulente jeugd van het bedrijf kan nu z’n hart ophalen aan het vorige week gepresenteerde boek De Geldmachine  van René Raaijmakers.

Raaijmakers schreef een onderhoudend boek waarin veel personen de revue passeren, met smeuïge anekdotes. De introductie maakt al meteen een knipoog naar de welbekende opening van elk Asterix album, de titel van het tweede hoofdstuk verwijst naar deel een van Tolkien’s trilogie. De schrijver richt zich duidelijk op een groot publiek.

De auteur gaat vooral op zoek naar de mensen die bepalend waren voor het succes van ASML, zeg maar van het type Steve Jobs. Hij vindt er maar liefst drie, en hij beschrijft ze in de zelfgekozen zwart-wit tonen van enerzijds visionair en doordouwer, en anderzijds de hork die geen oog heeft voor zijn mensen. Mensen dus ‘con coglioni quadrati’. Er komen ook meer empathische leiders voor, maar die zijn eerder dienend dan dat ze voor de grote doorbraken zorgen. Waarbij ook zij zo hun zwakheden blijken te hebben.

Raaijmakers beperkt zich niet tot de drie hoofdpersonen met vierkante ballen. Hij besteedt ook aandacht aan veel andere mensen die een rol gespeeld hebben. Het feit dat de echtgenote van de Veldhovense vastgoedondernemer Chris van Kasteren ook genoemd wordt, suggereert daarbij een hoge mate van volledigheid. Tegelijk beschrijft hij de relevante ontwikkelingen in vier afzonderlijke bedrijven: Naast ASML zelf vertelt hij over Philips dat dreigt te bezwijken onder haar eigen bureaucratie, over de successen en tegenslagen van ASMI dat geleid wordt door de flamboyante ondernemer Arthur del Prado, en over het Duitse Zeiss dat moeite heeft om zich te ontworstelen aan de verstikkende krachten van haar traditie. En dat alles wordt beschreven tegen de achtergrond van de economische en technologische golven van de chipsindustrie. De schrijver neemt veel hooi op zijn vork, maar hij slaagt erin om de lezer van het begin tot het eind te boeien.

Het boek is ook in bedrijfskundig opzicht interessant. De mores en de cycli van de veeleisende halfgeleidermarkt worden beschreven, en ook de strategische allianties met ASMI en Zeis krijgen ruime aandacht. Er wordt duidelijk gemaakt dat een organisatie die gebaseerd is op traditioneel vakmanschap, al gauw beperkt is in haar groei. Daarvoor heb je sterk doorgevoerde productieautomatisering en robotisering nodig.

De beschrijving van de moeizame relatie met Philips maakt duidelijk dat een startup, als spin-off van een groot bedrijf, nadrukkelijk de ruimte moet krijgen om zich los te maken van de gevestigde orde binnen het moederbedrijf. Ook wordt duidelijk gemaakt dat een start-up meer succes heeft met het luisteren naar klanten, dan met het zich afhankelijk maken van subsidies.

Ook vanuit financieel perspectief is het boek de moeite waard. De ontwikkelingen worden niet alleen in micrometers beschreven maar ook in guldens. En ASML had met Gerard Verdonschot een ideale CFO die niet geïnteresseerd was in wat iets kost, maar wat het opbrengt. Hij is creatief in het vinden van financiering, hij weerhoudt de accountant van vroegtijdige afboeking van voorraden en onderhanden werk, hij maakt tijdig afspraken met de belastingdienst over de fiscale behandeling van de werknemersaandelen.

Het boek bevestigt dat Nederland geen Silicon Valley is en het ook niet snel zal worden. Bij de beursgang van ASML geloven onze pensioenfondsen niet in het verhaal van een Nederlands technologiebedrijf dat de wereld gaat veroveren. Het durfkapitaal moest van het buitenland komen, wat daarvoor royaal beloond is.

In de inleiding stelt Raaijmakers zich de vraag of je een bedrijf al in het prille begin kunt bedenken, of je in een vroegtijdig stadium al weet hoe het zich zal ontwikkelen. Het verhaal wordt opgepakt in 1951 als de kiem van ASML nog diep in de moederschoot van Philips verborgen ligt, en eindigt begin 1996 als het bedrijf stevig op eigen benen staat. In de tussentijd heeft het bedrijf te kampen met voorspelbare problemen maar ook met onverwachte tegenvallers. Raaijmakers laat zien dat het bedrijf veel mogelijkheden had om vroegtijdig te sneuvelen. Maar met doorzettingsvermogen, visie en op cruciale momenten ook een flinke dosis geluk, slaagt ASML er als een kat met negen levens in om de omstandigheden steeds weer naar haar hand te zetten. En zich te ontwikkelen tot het prachtige bedrijf waar heel Nederland bijzonder trots op kan zijn.

 

 

Categorie: Omzien, Uncategorized Tags: ASML, bureaucratie, founder's mentality, geldmachine, innovatie, strategisch denken

Over kroketten en radicale herinrichting van het business model

16 februari 2013 door Paul Mencke Reageer

 

Hoewel de automatiek geen Nederlandse uitvinding is, bleef ze bij ons wel veel populairder dan in andere landen. Misschien past het trekken van een kroket uit de muur wel heel goed bij onze volksaard: We willen wel graag genieten van een smakelijke warme hap, maar dan op een terloopse manier, lekker snel, geen poespas, en vooral … voor weinig geld!

Hedonisme maar dan lekker calvinistisch, zeg maar.

Ik zie in de automatiek een mooi voorbeeld van evolutie van een business model. In de kern is een snackbar een bedrijf met een capaciteitsfunctie, met een flinke bottleneck aan de balie. Dat is de plek waar bestellingen worden opgenomen, betalingen wordt ontvangen, en de warme hap wordt uitgeleverd. Tijdens de spits kunnen de bestellingen niet snel genoeg verwerkt worden, wat kan leiden tot lange wachtrijen en, erger nog, klanten die voortijdig afhaken. De omzet en de winst worden bij drukte dus stevig begrensd.

Het mooie van de automatiek is dat die bottleneck werd weggenomen door de verkoop-, betaal- en afgiftefunctie radicaal te herdefiniëren. Het aanbod werd klaar gelegd achter glazen deurtjes (what you see is what you get), en met gepast geld vinden betaling en afgifte gelijktijdig plaats. Je hebt alleen iemand nodig voor het vullen van de lege vakjes. De klant hoeft niet meer te wachten, en in dezelfde tijd verkoop je veel meer snacks. Weliswaar moet je eenmalig investeren in een muur met vakjes, maar die investering betaalt zichzelf ruimschoots terug als een hefboom die de arbeidsproductiviteit verhoogt. Briljant!

Automatiek 1.0

Na verloop van tijd kreeg de automatiek haar slechte imago. De Amerikaan Alec Shuldiner promoveerde in 2001 op de studie Trapped Behind The Automat, waarin hij schrijft dat de automatieken  ‘were seen as teenage hangouts that served the worst meats, fried in the oldest of oils’.

Fastfood pionier Johan de Borst bracht de automatiek naar ‘the next level’. De bedrijfsnaam FEBO verwijst naar de start aan de Ferdinand Bolstraat, maar zijn succes is te wijten aan zijn professionele instelling, de frisse inrichting en de hoge kwaliteitsnormen. Shuldiner :  ‘What FEBO did was clean up both the image and the food and turn this business model into a fine art’.

Zijn concept was zo aantrekkelijk dat De Borst het kon uitbouwen naar een franchise-organisatie. Daarbij transformeerde Borst zijn eigen onderneming naar het niveau van formulebewaker, ketenregisseur en centrale toeleverancier.

Automatiek 2.0

Overigens wordt de automatiek in de hele wereld nog toegepast, voor allerlei producten.

We zitten nog steeds in een recessie. We weten niet hoe lang die nog duurt, maar we weten wel dat de economie op enig moment weer zal aantrekken. Op dat moment zullen de ondernemingen die hun business model het beste aangepast hebben aan de (veranderde) klantbehoeften, zich kunnen onderscheiden.

 

Categorie: MKB, Uncategorized Tags: arbeidsproductiviteit, business model generation, innovatie, strategisch denken, verdienmodel

Accountants en 12 o’clock flashers

28 oktober 2012 door Paul Mencke Reageer

 

Tijdens de Dutch Design Week gaf Bram Elderman van Apple een bijzonder inspirerende lezing over innovatie. Voor Apple is innovatieve technologie weliswaar een belangrijke succesfactor, maar dan alleen, zo gaf Elderman aan, ‘verborgen onder de motorkap’.

“Bij alles wat wij maken, hebben we als doelgroep de ‘12 o’clock flasher’ voor ogen. Dat is de consument wiens magnetron of dvd-recorder eeuwig op 12:00 blijft knipperen omdat hij geen idee heeft hoe hij dat ding moet instellen.

We maken dingen voor mensen die niet willen weten wat er zich onder de motorkap afspeelt,” zei Elderman. “En we vragen niet wat de gebruiker wil, maar we bedenken waar je die gebruiker ècht mee helpt. Denk aan de befaamde uitspraak van Henry Ford: ‘Als we aan de mensen hadden gevraagd wat ze wilden, dan hadden ze gezegd: snellere paarden’.”

Accountants hadden dat al lang geleden in de gaten. Ruim voordat Steve Jobs geboren werd, onderkenden ze al een kloof tussen de verwachtingen van een gebruiker (!) van een accountantsverklaring, en datgene wat een accountant waar kan maken. De 12 o’clock flasher kenden ze toen ook al, alleen heette die toen nog een ‘verstandige leek’. Dus de accountants onderkenden het probleem, ze konden het beschrijven, en het een naam geven. En vervolgens …

Vervolgens bleef de verwachtingenkloof in stand, de verstandige leek bleef moeite hebben met de toegevoegde waarde van de accountant,  en nog steeds halen accountants het nieuws als een van hun klanten een financieel debacle beleeft.

Elderman roept mensen op om het lef te hebben om zichzelf opnieuw uit te vinden. “Word een concurrent van jezelf! Denk niet in paarden maar in auto’s!”

De consument van nu haal je met andere argumenten over de streep dan voorheen, volgens Elderman. “Prijs/kwaliteit verhouding? Bullshit. Dat vindt de consument allang niet meer belangrijk. Het gaat nu om gemak in een totale gebruikerservaring.”

Die oproep van Elderman, die spreekt me aan. Ook accountants mogen zichzelf opnieuw uitvinden. Ook accountants moeten niet denken in paarden, maar in auto’s.

Wie als accountant een concurrent van zichzelf kan worden, die is onweerstaanbaar voor z’n klanten.

Hoe? Denk daar maar eens over na. Ik heb alvast een paar ideeën, waar ik met een paar inspirerende mensen graag mee aan de slag ga.

Lang leve de 12 o’clock flashers!

Categorie: MKB, Uncategorized Tags: accountant, Apple, innovatie, strategisch denken, tuacc

Wij gingen hartstikke goed! Alleen die mensen snappen er geen snars van. Da’s jammer!

14 maart 2012 door Paul Mencke Reageer

Ook toen de boekwinkels onder de naam Selexyz verdergingen, kwam ik er aanvankelijk nog graag, maar misschien was het wel een teken aan de wand dat ze die idiote naam kozen. Hij is bedacht door het Amsterdamse merknamenbureau Globrands met de motivering dat het woord geassocieerd kan worden met ‘selectie’, het alfabet (de letters xyz) en het prikkelende woord ‘sexy’.  (Frits Abrahams, 9 maart in NRC)

Die verzuchting van Frits Abrahams sluit helemaal aan op die prachtige reclame van Klaverblad Verzekeringen.

 

Van Klaverblad naar Loyander.  “Wij gingen hartstikke goed! Alleen die mensen snappen er geen snars van. Da’s jammer!”

Dat gevoel bekruipt me soms bij innovatie in het accountantsberoep. Een jaar geleden werd de accountantsverklaring veranderd. Om duidelijker te maken wat de accountant nou eigenlijk doet. Om een eind te maken aan de verwachtingenkloof. Om in een keer on top of mind te komen. Er werd veel over gediscussieerd, de controlestandaarden zijn gewijzigd, er is een praktijkhandreiking.  Wat ervaart de klant er van?

De oude term ”accountantsverklaring” is veranderd in de nieuwe term ”controleverklaring van de onafhankelijke accountant”. Dat is het wel zo’n beetje.

De kracht van nieuwe namen

Van Donner, Gianotten, Van Piere en Scheltema naar Selexyz.

Van Klaverblad naar Loyander.

Van accountantsverklaring naar controleverklaring van de onafhankelijke accountant.

Wij gaan hartstikke goed. Alleen de klanten. Die snappen er geen snars van. Da’s jammer!

 

Categorie: MKB, Uncategorized Tags: common sense, innovatie, strategisch denken

2012 het jaar van de format invasions?

3 januari 2012 door Paul Mencke Reageer

 

De HEMA gaat boeken verkopen, Lidl heeft een ruim aanbod van vakanties, Zalando verkoopt steeds meer schoenen via internet, Norwegian Air Shuttle (NAS) gaat als low cost carrier ook intercontinentale vluchten aanbieden. Ryanair die de luchtvaart steeds opnieuw blijft vernieuwen.

Rules don’t rule!

De positie van gevestigde ondernemingen staat voortdurend op de tocht. Standaard zijn er excuustruzen als verminderde vraag, hoge arbeidskosten, valutaperikelen, snel stijgende olieprijzen. Maar deze verklaringen kunnen misleidend zijn. Want er duiken concurrenten op dezelfde markt op die het aanzienlijk goedkoper doen. Niet door werknemers of leveranciers af te knijpen, maar door een slimme, nieuwe toepassing of businessformule.

Een van mijn favoriete artikelen is dat van Booz over format invasions. Over het ontwikkelen of herkennen van nieuwe business modellen.

Booz beschrijft in dit fantastische artikel het fenomeen van format invasions, en geeft concrete aanwijzingen om er op te reageren. Het artikel is al een paar jaar oud, maar de inhoud lijkt steeds relevanter te worden.

Het gaat heel hard met de format invasions. In de retail, in de luchtvaart. Maar daar hoeft het niet bij te blijven. Een rode draad lijkt een zeer hoge kwaliteit van procesmanagement te zijn. Vlekkeloze logistiek lijkt een belangrijk onderdeel te zijn. Met een hoge mate van automatisering, kleine foutkansen, een fantastische dienstverlening, en een optimale benutting van de beschikbare capaciteit.

Ik kan me heel goed indenken dat we format invasions gaan meemaken in traditionele sectoren als de bouw, metaal- en kunststofindustrie. Innovaties in deze sectoren worden nu nog ingebed in de praktijk die op persoonlijk vakmanschap is gebaseerd. De menselijke factor maakt het daarbij moeilijk om revolutionaire verbeteringen aan te brengen. Een tekort aan instroom van nieuwe vakmensen zorgt trouwens ook nog eens voor een extra knelpunt.

Maar wat als er partijen zijn die deze traditionele sectoren compleet op zijn kop gaan zetten. Net zoals dat in de luchtvaart en in de retail gebeurt. Door het (productie)proces volledig te herdefiniëren. Door niet uit te gaan van persoonlijk vakmanschap, maar door optimaal gebruik te maken van de bijna onbegrensde mogelijkheden op het gebied van (productie)automatisering en robotisering. Door in te spelen op de wens om zeer korte doorlooptijden, kleine series, met lage prijzen.

Als de voortekenen me niet bedriegen kunnen we in 2012 weer heel bijzondere dingen gaan meemaken. In uiteenlopende sectoren. Het is de kunst om de kansen in deze ontwikkeling te zien, en niet verblind te worden door de bedreigingen of, erger nog, in het idee dat het allemaal wel mee zal vallen.

Zoek de vernieuwing op!

 

 

Categorie: MKB, Uncategorized Tags: bmgen, constraints, format invasion, innovatie, strategisch denken, toegevoegde waarde, verdienmodel

Als co-creatie het antwoord is, wat is dan de vraag

9 juni 2011 door Paul Mencke Reageer

 

De high tech industrie in de Brainport regio is flink aan het veranderen. Daarbij speelt de overgang van verticale integratie naar een uitbestedingsmodel een belangrijke rol. Philips als voorbeeld van verticale integratie die actief en effectief wordt afgebouwd, en ASML (die ruim 90% van haar productie uitbesteedt) als nieuw rolmodel voor uitbesteding.

Brainport Industries brengt deze ontwikkeling met intervallen van twintig jaar in beeld:

 

 1980: OEM value chain

  • – Subcontracting of component production only with different suppliers

 

2000: Outsourcing part of the value chain

  • – Outsourcing core processes including Process Development
  • – Outsourcing support processes like Supply Chain Management, Sourcing and Life Cycle Management

 

2020: Open supply chain

  • – OEM transform to lean companies

 

Deze drie plaatjes laten mooi het uitdijende perspectief zien van de toeleveranciers. Van jobber naar meedenken en mee-ontwikkelen. In plaats van de OEM als dominante en directieve ketenregisseur ontstaat een situatie waarbij meerdere partijen actief samenwerken in de waardeketen. Hoewel co-creatie vaak gebruikt wordt bij B2C innovatie, en open innovatie meer bij B2B, geeft de term co-creatie ook in een B2B omgeving goed weer waar het om gaat.

Het is de moeite waard om te verkennen waar er spanningen liggen tussen het gezamenlijk creëren van waarde, en het verdelen van de winst die er mee gemaakt wordt.

Uitgangspunt: samenwerking tussen meerdere partijen in de keten

Daarbij dient zich d e vraag aan hoe de kosten vergoed worden, en hoe het rendement verdeeld wordt.

  

Partijen kunnen een verschillende aanpak hebben

Bij het creëren van waarde past een focus op productiviteit. Als er geen gedeelde visie op productiviteit is (bijvoorbeeld door verschillende verdienmodellen), dan kan dit leiden tot spanningen.

Als het gaat om innovatie en de vergoeding van de kostenstructuren, dan is een van de reflexen om de analogie met subsidieprojecten op te zoeken. Het nadeel hiervan is een ambtelijke benadering, waar geen positieve (productiviteits)prikkel van uitgaat.

En dat is zeer ongunstig in een wereld waarin de technologische ontwikkelingen er snel opvolgen, waardoor ondernemingen met korte time-to-market tijden te maken hebben.

Subsidietraject

Er zijn in de loop van de tijd al veel innovatieprojecten gesibsidieerd. In die subsidietrajecten zit echter gen productiviteitsprikjkel ingebouwd.

De vraag dient zich aan hoe je de winst in de waardeketen dan wel kunt verdelen op een manier die recht doet aan de inspanningen van betrokken partijen.

In dit verband wijst Prof. Michael Cusumano (MIT Sloan) op het interessante fenomeen van profit pools. Hoewel het voorbeeld van de omzet- en winstverdeling van de PC-markt al uit 1998 stamt, is het nog niet gedateerd.

 

Profit pool for the personal computer industry (Gadiesh & Gilbert, 1998, Harvard Business Publishing)  

Cusumano wijst erop dat het tegenwoordig niet zozeer de producten zijn die als winstdriver optreden, maar veel meer de platforms waarop ze gebruikt worden, of de diensten die er mee aangeboden worden. Hij noemt als voorbeelden van concurrerende platforms:

  • web search           Google vs. Bing/Yahoo, foreign enigines
  • smart phone OS    Apple vs. RIM, Google Android, Microsoft.Nokia
  • digital media         Apple vs. Microsoft, Google?
  • social media          Facebook, Twitter, LinkedIn
  • video games         Sony, Nintendo, Microsoft
  • Enterprise s/w      SAP vd. Oracle/Sun, Microsoft, IBM
  • micropayments     Sony Felicia vs. Paypal, credit cards
  • displays                 E-Ink vs. LCD vs. Plasma (Sharp, Sony, Samsung)
  • batteries               Sony vs. Panasonic, Sanyo, A123, others
  • power sustems     Traditional vs. hybrid vs. electric, fuel cell etc.

 

En de voorbeelden van diensten zijn al helemaal legio.

Dus als je aan het innoveren bent moet je niet alleen een beeld hebben van je product, maar ook nog eens van het platform wat je product gebruikt (of liever nog: creëert), en van de diensten die er mee gegenereerd kunnen worden.

Een mooi voorbeeld van wat co-creatie in Brainport vermag, is de Digitale Pathology scanner die Philips in zeer korte tijd ontwierp met drie regionale partijen. Een interessante vraag is dan ook in hoeverre dit product in staat is om een eigen platform te gaan vormen, en welke diensten er op basis van het product ontwikkeld kunnen worden.

Cusumano leert ons zo om een brede visie te ontwikkelen op de waarde die er gecreëerd wordt.

Na deze overwegingen gaan we terug naar het vraagstuk van winstverdeling bij het co-creëren van waarde. Tijdens een workshop van Brainport Industries stelde een van de ondernemers een interessant model voor. In zijn optiek staat het co-creators vrij om ofwel te kiezen voor een vaste vergoeding vooraf voor zijn werkzaamheden, ofwel voor een variabele vergoeding, die afhankelijk is van het succes van het product (en van haar platform en van haar diensten). Ik heb zijn voorstel schematisch als volgt weergegeven.

Dus een co-creator die geen enkel risico wil lopen, kiest voor een geheel vaste vergoeding die hij, ongeacht het mogelijke commerciële succes van de innovatie, vooraf wil ontvangen.

Terwijl een co-creator die overtuigd is van het commerciële succes, en daar ook in financiële zin flink van wil profiteren, kiest voor een beloning per verkochte eenheid.

Als een ondernemer risicodrager wordt in innovatietrajecten, dan neemt de noodzaak toe om de intellectuele eigendomsrechten te beschermen. Een risicodragende co-creator zal zijn formele positie immers willen versterken, om juridische discussies achteraf te voorkomen.

We kunnen dat ook verwerken in dit schema.

Wat we hiermee zichtbaar maken is dat co-creators, ieder voor zich, kunnen kiezen voor een bepaald risicoprofiel. Waarbij er, per risicoprofiel, een passende combinatie gemaakt kan worden van de vaste vergoeding vooraf, van de beloning achteraf op basis van het commerciële succes, en van de mate waarin afspraken gemaakt moeten worden over de IP-rechten van ieders inbreng in de innovatie.

Terug naar de titel: “Als co-creatie het antwoord is, wat is dan de vraag.”

Het antwoord hierop zou kunnen luiden:

Hoe kunnen toeleveranciers die bereid zijn om meer risico te lopen over hun activiteiten, zicht krijgen op een hoger rendement?

Paul Mencke, 9 juni 2011.

 

Categorie: MKB, Uncategorized Tags: co-creatie, innovatie, toegevoegde waarde

Innovatie en een grensverleggende overheid

27 juni 2010 door Paul Mencke 2 Reacties

 

In 2010 was het 100 jaar geleden dat de octrooiwet van kracht werd. We vierden dat met mooie postzegels, en met een fiscale VIP-box voor innovatieve ondernemers. In 1910 begon dus een nieuwe periode.  Maar het betekende ook het einde van de voorgaande periode.

Het is als met trouwen: Op de mooiste dag van je leven begint je huwelijkse staat, maar eindigt ook je vrijgezellenbestaan.

Echt interessant is dan ook de periode vóór 1910. Ofwel de vrijgezellenperiode van Nederland op het gebied van innovatie. Van 1869 tot 1910 heeft de Nederlandse regering de octrooiwet tijdelijk buiten werking gesteld. Noodgedwongen, een dergelijk paardenmiddel was nodig om de futloze economie van dit land een flinke impuls te geven.

In die 41 jaren konden Nederlandse ondernemingen straffeloos buitenlandse uitvindingen kopiëren. En of dat hielp!

      

De roomboterhandelaren Anton Jurgens en Sam van den Bergh uit Oss slaagden er in 1871 in om voor een kleine vergoeding het procedé voor productie van margarine (als vervanger voor boter) te verwerven van de Franse uitvinder Hippolyte Mège Mouriès. Hiermee konden ze de basis leggen voor de onderneming die later groeide naar het huidige Unilever.

Om de margarine het aanzien van roomboter te geven vroeg Jurgens op zekere dag aan apotheker Lodewijk van der Grinten in Venlo om een verbeterd boterkleursel te maken. Op aandringen van zijn vrouw verkocht Van der Grinten niet de receptuur aan Jurgens, maar ging hij het product in 1877 zelf exploiteren. Toen later ook blauwdrukpapier in productie genomen werd, ontstonden de contouren van het huidige Océ.

In 1868 hoorde Jacques van Marken dat Nederlandse bakkers dringend verlegen zaten om goede gist. De kwaliteit van het gist, dat als bijproduct kwam van bierbrouwers en branderijen, wisselde namelijk teveel. Daarop ging Van Marken naar Wenen, om achter de geheimen van het nieuwe procedé van de Oostenrijkse bierbrouwer Moutner te komen. Door smeergeld te betalen en zich als werkman te verkleden slaagde hij er in om zich de uitvinding eigen te maken. Met de opgedane kennis richtte hij de onderneming op die later bekend wordt als Gist-Brocades, en die tegenwoordig als Life Science-divisie deel uit maakt van DSM.

Als uitvinder van de gloeilamp staat de Amerikaan Thomas Alva Edison te boek, al kunnen ook de Belg J. De Changy, de Amerikaan J.W. Starr, de Rus Alexander Lodyguine, de Duitser H. Göbel en de Britten W.R. Grove en Joseph hier aanspraak op maken.

Hoe het ook zij, voor ons is het belangrijk dat Gerard en Anton Philips met hun gloeilampenfabriek in Eindhoven de basis legden voor een multinational van jewelste, waar ook ondernemingen als ASML, FEI en NXP hun oorsprong aan te danken hebben. Begon het in 1891 met het ontduiken van buitenlandse patenten en dupliceren van processen tijdens de octrooivrijheid, tegenwoordig waakt de afdeling Intellectual Property & Standards (IP&S) van Philips over de schat aan octrooien.

Dat gebeurt op de High Tech Campus in een gebouw met de bijnaam ‘Patentagon’…

Categorie: MKB, Uncategorized Tags: innovatie, octrooiwet

Primaire Sidebar

Wie is Paul?

Brainport-accountant | business valuator | waardeert ondernemingen en ondernemerschap| gefascineerd door het bedrijfsleven, vooral in de (maak)industrie | dynamische business modellen | het verhaal achter de cijfers | leven in een complexe wereld |
Tweets van @PaulMencke

Recente observaties

  • De eeuwige voorspelling van het einde van de vrije markt economie
  • Fantoomgroei: ⚫️⚪️⚪️⚪️⚪️
  • Franchise, een opmerkelijke samenwerking
  • De vrije markt is zo slecht nog niet. Ook niet voor sommige publieke taken.
  • Waarom informatiesystemen van industriële ondernemingen niet gebaseerd moeten worden op jaarrekening-voorschriften
  • Die dominantie van het beheers-, control- en auditdenken. Zal die toenemen, op den duur afnemen, of misschien helemaal verdwijnen?
  • Oneindige capaciteit in de maakindustrie?

Zoek op trefwoorden:

401k aarde plat/rond accountant Alex Osterwalder analyse Angelsaksisch Apple arbeidsproductiviteit beleggen betaald voetbal blue ocean bmgen boek buitenlandse handel bureaucratie business model generation business valuation capm co-creatie common sense constraints dcf diversificatie Enron format invasion founder's mentality gemaal Goldilocks Goldratt goodwill hypotheek innovatie innovatiebox Isidorushoeve kredietcrisis Literatuur marktwerking ondernemer onderneming René ten Bos strategisch denken toegevoegde waarde tuacc verdienmodel vroeger

© Copyright Paul Mencke