• Skip to content
  • Spring naar de eerste sidebar

Paul's observaties

Waardering voor ondernemerschap

arbeidsproductiviteit

Oneindige capaciteit in de maakindustrie?

13 september 2017 door Paul Mencke Reageer

Een kleine drie jaar geleden maakte ik kennis met een metaalverwerkend bedrijf in Juinen wat zich richtte op de productie van straatmeubilair*). Bij de analyse van de lage winstgevendheid van het bedrijf viel op dat de onderneming enerzijds een lage bezettingsgraad had, maar anderzijds wel veel uitzendkrachten inhuurde. Dat was vreemd: De beschikbare productiecapaciteit werd maar gedeeltelijk benut, en toch waren er extra ‘handjes’ nodig. Bij nader onderzoek binnen de onderneming kwam het concept van de ‘oneindige capaciteit’ nadrukkelijk in beeld. De directeur van de onderneming droeg de leiders van de afdelingen verkoop, werkvoorbereiding en productie indringend op om vooral dit concept van oneindige capaciteit toe te passen.

Vanuit commercieel perspectief is het intuïtief aantrekkelijk om, bij de inspanningen om orders te verwerven, voor het gemak te veronderstellen dat je een oneindige capaciteit hebt. Je wilt de order immers binnenhalen, in plaats van dat die naar de concurrent gaat. Vervolgens moet binnen de onderneming geregeld worden dat de order tijdig uitgeleverd wordt.

Juist daar blijkt het mis te gaan. Er wordt in de praktijk onvoldoende rekening gehouden met de bottlenecks die in elk proces voorkomen. Het gevolg is dat sommige bewerkingen (de bottlenecks) in het productieproces overuren draaien, terwijl voorafgaande bewerkingen tussenvoorraden opbouwen, en opvolgende bewerkingen kampen met leegloop. Daardoor zijn de werkelijke doorlooptijden van productieorders veel langer dan de theoretische productietijden die er voor staan. Dat levert binnen een en hetzelfde bedrijf een onwerkelijke combinatie op van enerzijds overbelaste en anderzijds duimendraaiende medewerkers. Dat leidt tot spanningen, hoge tussenvoorraden, en een lage winstgevendheid. En dat was bij het bedrijf in Juinen ook het geval.

Ruim dertig jaar geleden werd het probleem van bottlenecks in bedrijfsprocessen opgepakt door Eli Goldratt, die zijn ideeën uitwerkte in de Theory of Constraints, en er de status van industrie goeroe mee behaalde. Goldratt maakte duidelijk dat je continue moet onderzoeken welke bottlenecks er zijn die een optimale benutting van de capaciteit verhinderen, en dat je actie moet ondernemen om die bottlenecks weg te nemen. Ondertussen ga je per periode de orders vooruit inplannen, en je gaat dynamisch om met kostprijscalculaties voor nieuwe orders als de planning voor die periode al behoorlijk gevuld is. Je kunt dan immers ‘marginaal’ gaan calculeren: Boven een bepaalde als normaal veronderstelde bezetting worden de vaste kosten al gedekt, en is de winstbijdrage van nieuwe orders relatief hoog. Je kunt dan ‘spelen’ met de prijzen voor de offertes die je afgeeft: Kostprijzen zijn immers geen statisch gegeven.

Er zijn veel bedrijven die hun best doen. Er zijn jammer genoeg relatief weinig bedrijven die heel goed draaien. Er is nog veel te winnen!

 

*) Dit is een gefingeerde casus die is geïnspireerd door praktijkervaringen

Categorie: MKB Tags: arbeidsproductiviteit, constraints, Goldratt, maakindustrie

Over kroketten en radicale herinrichting van het business model

16 februari 2013 door Paul Mencke Reageer

 

Hoewel de automatiek geen Nederlandse uitvinding is, bleef ze bij ons wel veel populairder dan in andere landen. Misschien past het trekken van een kroket uit de muur wel heel goed bij onze volksaard: We willen wel graag genieten van een smakelijke warme hap, maar dan op een terloopse manier, lekker snel, geen poespas, en vooral … voor weinig geld!

Hedonisme maar dan lekker calvinistisch, zeg maar.

Ik zie in de automatiek een mooi voorbeeld van evolutie van een business model. In de kern is een snackbar een bedrijf met een capaciteitsfunctie, met een flinke bottleneck aan de balie. Dat is de plek waar bestellingen worden opgenomen, betalingen wordt ontvangen, en de warme hap wordt uitgeleverd. Tijdens de spits kunnen de bestellingen niet snel genoeg verwerkt worden, wat kan leiden tot lange wachtrijen en, erger nog, klanten die voortijdig afhaken. De omzet en de winst worden bij drukte dus stevig begrensd.

Het mooie van de automatiek is dat die bottleneck werd weggenomen door de verkoop-, betaal- en afgiftefunctie radicaal te herdefiniëren. Het aanbod werd klaar gelegd achter glazen deurtjes (what you see is what you get), en met gepast geld vinden betaling en afgifte gelijktijdig plaats. Je hebt alleen iemand nodig voor het vullen van de lege vakjes. De klant hoeft niet meer te wachten, en in dezelfde tijd verkoop je veel meer snacks. Weliswaar moet je eenmalig investeren in een muur met vakjes, maar die investering betaalt zichzelf ruimschoots terug als een hefboom die de arbeidsproductiviteit verhoogt. Briljant!

Automatiek 1.0

Na verloop van tijd kreeg de automatiek haar slechte imago. De Amerikaan Alec Shuldiner promoveerde in 2001 op de studie Trapped Behind The Automat, waarin hij schrijft dat de automatieken  ‘were seen as teenage hangouts that served the worst meats, fried in the oldest of oils’.

Fastfood pionier Johan de Borst bracht de automatiek naar ‘the next level’. De bedrijfsnaam FEBO verwijst naar de start aan de Ferdinand Bolstraat, maar zijn succes is te wijten aan zijn professionele instelling, de frisse inrichting en de hoge kwaliteitsnormen. Shuldiner :  ‘What FEBO did was clean up both the image and the food and turn this business model into a fine art’.

Zijn concept was zo aantrekkelijk dat De Borst het kon uitbouwen naar een franchise-organisatie. Daarbij transformeerde Borst zijn eigen onderneming naar het niveau van formulebewaker, ketenregisseur en centrale toeleverancier.

Automatiek 2.0

Overigens wordt de automatiek in de hele wereld nog toegepast, voor allerlei producten.

We zitten nog steeds in een recessie. We weten niet hoe lang die nog duurt, maar we weten wel dat de economie op enig moment weer zal aantrekken. Op dat moment zullen de ondernemingen die hun business model het beste aangepast hebben aan de (veranderde) klantbehoeften, zich kunnen onderscheiden.

 

Categorie: MKB, Uncategorized Tags: arbeidsproductiviteit, business model generation, innovatie, strategisch denken, verdienmodel

Over het spel en de knikkers

21 juni 2010 door Paul Mencke Reageer

Onlangs maakte de KNVB de uitkomst van haar jaarlijkse financiële benchmark bekend: In het betaald voetbal zijn er maar een paar clubs die voldoen aan de norm dat maximaal 60% van de inkomsten besteed mag worden aan personeelskosten.
Als ik dat lees, schieten er een paar dingen door m’n hoofd.

  1. Voetbalclubs in het betaald voetbal zijn vanuit bedrijfseconomisch perspectief gezien gewone ondernemingen, die dan ook als zodanig geleid moeten worden.
  2. De meeste clubs hebben de grootste moeite om deze financiële realiteit een goede invulling te geven, waardoor hun continuïteit nogal eens in gevaar komt.
  3. Ik herken de gewenste verhouding die de KNVB noemt tussen inkomsten en personeelskosten..

Als ik het business model van succesvolle ondernemingen analyseer, dan kom ik daarbij altijd wel een aantrekkelijk productiviteitsconcept tegen. Een aantrekkelijk rendement vloeit immers voort uit een optimale inzet van de beschikbare middelen. En van die middelen is de factor arbeid veruit de belangrijkste.
Slecht renderende ondernemingen besteden 60% of meer van hun toegevoegde waarde aan personeelskosten. Ondernemingen met een uitgekiend business model waarin het bedrijfsproces, de klanten en toeleveranciers goed zijn ingevuld, slagen er in om zoveel toegevoegde waarde te genereren, dat hun personeelskosten beperkt worden tot (ver) onder de 50% van die toegevoegde waarde. En dat leidt tot een winstgevendheid die er voor zorgt dat deze ondernemingen ook in de toekomst hoog in de eredivisie van het bedrijfsleven meedraaien.
Zowel in het betaald voetbal als in het bedrijfsleven zijn het spel en de knikkers belangrijk.

Categorie: MKB, Uncategorized Tags: arbeidsproductiviteit, betaald voetbal, verdienmodel

Primaire Sidebar

Wie is Paul?

Brainport-accountant | business valuator | waardeert ondernemingen en ondernemerschap| gefascineerd door het bedrijfsleven, vooral in de (maak)industrie | dynamische business modellen | het verhaal achter de cijfers | leven in een complexe wereld |
Tweets van @PaulMencke

Recente observaties

  • De controlepraktijk binnen een accountantskantoor: Size Matters
  • De criticus
  • De AFM roept accountants op: Aan de slag! Daarbij kunnen snel vorderingen gemaakt worden
  • De eeuwige voorspelling van het einde van de vrije markt economie
  • Fantoomgroei: ⚫️⚪️⚪️⚪️⚪️
  • Franchise, een opmerkelijke samenwerking
  • De vrije markt is zo slecht nog niet. Ook niet voor sommige publieke taken.

Zoek op trefwoorden:

aarde plat/rond accountant AFM arbeidsproductiviteit blue ocean bmgen bureaucratie business model generation business valuation CEAC common sense constraints Dunbar founder's mentality Goldratt goodwill high mix / low volume innovatie kapitalisme kredietcrisis lean Literatuur marktwerking MKB ondernemer onderneming René ten Bos schuldenvrij Small Firm Premium strategisch denken subjectiviteit talenten toegevoegde waarde tuacc verdienmodel verwatering dilution startup ratchet Viking voorspellen vriendschap vroeger waarde Waardering welvaart winst en verlies Wta

© Copyright Paul Mencke