• Skip to content
  • Spring naar de eerste sidebar

Paul's observaties

Waardering voor ondernemerschap

strategisch denken

ASML & The Art of Riding the Semicon Waves

15 juni 2017 door Paul Mencke Reageer

De jonge jaren van een kat met negen levens

ASML is wel zo’n beetje het meest aansprekende bedrijf van Nederland, toch is er over de geschiedenis van ASML niet zo heel veel terug te vinden. Op de website van het bedrijf wordt er een A4-tje aan besteed, in de FD-publicatie Inside ASML is er in het eerste hoofdstuk vijftien kantjes aan besteed, en dat is het wel zo’n beetje.

Wie meer wil weten over de turbulente jeugd van het bedrijf kan nu z’n hart ophalen aan het vorige week gepresenteerde boek De Geldmachine  van René Raaijmakers.

Raaijmakers schreef een onderhoudend boek waarin veel personen de revue passeren, met smeuïge anekdotes. De introductie maakt al meteen een knipoog naar de welbekende opening van elk Asterix album, de titel van het tweede hoofdstuk verwijst naar deel een van Tolkien’s trilogie. De schrijver richt zich duidelijk op een groot publiek.

De auteur gaat vooral op zoek naar de mensen die bepalend waren voor het succes van ASML, zeg maar van het type Steve Jobs. Hij vindt er maar liefst drie, en hij beschrijft ze in de zelfgekozen zwart-wit tonen van enerzijds visionair en doordouwer, en anderzijds de hork die geen oog heeft voor zijn mensen. Mensen dus ‘con coglioni quadrati’. Er komen ook meer empathische leiders voor, maar die zijn eerder dienend dan dat ze voor de grote doorbraken zorgen. Waarbij ook zij zo hun zwakheden blijken te hebben.

Raaijmakers beperkt zich niet tot de drie hoofdpersonen met vierkante ballen. Hij besteedt ook aandacht aan veel andere mensen die een rol gespeeld hebben. Het feit dat de echtgenote van de Veldhovense vastgoedondernemer Chris van Kasteren ook genoemd wordt, suggereert daarbij een hoge mate van volledigheid. Tegelijk beschrijft hij de relevante ontwikkelingen in vier afzonderlijke bedrijven: Naast ASML zelf vertelt hij over Philips dat dreigt te bezwijken onder haar eigen bureaucratie, over de successen en tegenslagen van ASMI dat geleid wordt door de flamboyante ondernemer Arthur del Prado, en over het Duitse Zeiss dat moeite heeft om zich te ontworstelen aan de verstikkende krachten van haar traditie. En dat alles wordt beschreven tegen de achtergrond van de economische en technologische golven van de chipsindustrie. De schrijver neemt veel hooi op zijn vork, maar hij slaagt erin om de lezer van het begin tot het eind te boeien.

Het boek is ook in bedrijfskundig opzicht interessant. De mores en de cycli van de veeleisende halfgeleidermarkt worden beschreven, en ook de strategische allianties met ASMI en Zeis krijgen ruime aandacht. Er wordt duidelijk gemaakt dat een organisatie die gebaseerd is op traditioneel vakmanschap, al gauw beperkt is in haar groei. Daarvoor heb je sterk doorgevoerde productieautomatisering en robotisering nodig.

De beschrijving van de moeizame relatie met Philips maakt duidelijk dat een startup, als spin-off van een groot bedrijf, nadrukkelijk de ruimte moet krijgen om zich los te maken van de gevestigde orde binnen het moederbedrijf. Ook wordt duidelijk gemaakt dat een start-up meer succes heeft met het luisteren naar klanten, dan met het zich afhankelijk maken van subsidies.

Ook vanuit financieel perspectief is het boek de moeite waard. De ontwikkelingen worden niet alleen in micrometers beschreven maar ook in guldens. En ASML had met Gerard Verdonschot een ideale CFO die niet geïnteresseerd was in wat iets kost, maar wat het opbrengt. Hij is creatief in het vinden van financiering, hij weerhoudt de accountant van vroegtijdige afboeking van voorraden en onderhanden werk, hij maakt tijdig afspraken met de belastingdienst over de fiscale behandeling van de werknemersaandelen.

Het boek bevestigt dat Nederland geen Silicon Valley is en het ook niet snel zal worden. Bij de beursgang van ASML geloven onze pensioenfondsen niet in het verhaal van een Nederlands technologiebedrijf dat de wereld gaat veroveren. Het durfkapitaal moest van het buitenland komen, wat daarvoor royaal beloond is.

In de inleiding stelt Raaijmakers zich de vraag of je een bedrijf al in het prille begin kunt bedenken, of je in een vroegtijdig stadium al weet hoe het zich zal ontwikkelen. Het verhaal wordt opgepakt in 1951 als de kiem van ASML nog diep in de moederschoot van Philips verborgen ligt, en eindigt begin 1996 als het bedrijf stevig op eigen benen staat. In de tussentijd heeft het bedrijf te kampen met voorspelbare problemen maar ook met onverwachte tegenvallers. Raaijmakers laat zien dat het bedrijf veel mogelijkheden had om vroegtijdig te sneuvelen. Maar met doorzettingsvermogen, visie en op cruciale momenten ook een flinke dosis geluk, slaagt ASML er als een kat met negen levens in om de omstandigheden steeds weer naar haar hand te zetten. En zich te ontwikkelen tot het prachtige bedrijf waar heel Nederland bijzonder trots op kan zijn.

 

 

Categorie: Omzien, Uncategorized Tags: ASML, bureaucratie, founder's mentality, geldmachine, innovatie, strategisch denken

Hoeveel maanden staat uw bedrijf eigenlijk van haar faillissement af?

23 november 2013 door Paul Mencke Reageer

 

“De Wet van Moore beschrijft dat het aantal elektronische transistoren dat op 1 chip kan geplaatst worden, elke 18 maanden verdubbelt. In financiële termen betekent dit dat dat de prijs van computers iedere 18 maanden met ongeveer 50 procent daalt.“

Tijdens de talk show voorafgaand aan de uitreiking van de DISA award 2013 van Link Magazine interviewt inkoophoogleraar Arjan van Weele Theo Kneepkens, Vice President Asia Operations van KLA-Tencor.

“Voor een bedrijf als ASML brengt de wet van Moore met zich mee dat het bedrijf in principe steeds zo’n 18 maanden van haar eigen faillissement af staat. Hoe ver staat uw bedrijf eigenlijk van haar faillissement af, meneer Kneepkens?”

De zaal reageert met een flink lachsalvo op deze snedige vraag van Van Weele. Toch voelt menigeen ook de dieperliggende waarheid. In de snel veranderende wereld waarin we nu leven, kun je niet zomaar achteroverleunen als het goed gaat met je bedrijf.

Uit onderzoek van Roland Berger en de Nederlandse hoogleraar Turnaround Jan Adriaanse, naar het moment waarop ondernemingen hun beleid bijstellen, komt het volgende indringende beeld naar voren:

Slechts 29% van de ondernemingen verandert haar beleid op het moment dat het nog goed gaat. Meer dan de helft van de ondernemingen doet echter dat pas als de winst- en verliesrekening een signaal afgeeft. En een restgroep van 17% komt pas in actie als het saldo op de bankrekening vertelt dat het niet goed gaat.

Bankiers die geld lenen aan ondernemingen spreken financieringsvoorwaarden (‘bankconvenanten’) af om die signalen ook op te kunnen pikken. Belangrijke bankconvenanten zijn de solvabiliteit (veelal minimaal 30%) en de verhouding tussen rentedragende leningen en de cash flow (vaal maximaal 3). De financiële ontwikkeling van ondernemingen kan dan als volgt in beeld gebracht worden:

Juist voor ondernemers geldt dat successen uit het verleden geen garantie zijn voor de toekomst. Bij succesvolle ondernemers bespeur ik een milde vorm van paranoia: Als het goed gaat met het bedrijf leunen ze niet achterover, maar zoeken ze naar nieuwe verbeterpunten. Downstream in de waardeketen (bij de klant van de klant), upstream bij toeleveranciers, binnen de eigen onderneming, ze checken wat er gebeurt bij concurrenten en ze houden andere externe ontwikkelingen in de gaten.

Zo houden deze ondernemers hun bedrijf permanent in een strategische crisis, en dat vertaalt zich in scores op bankconvenanten in het kwadrant linksboven.

Meer duurzaam succes met een milde vorm van paranoia!

 

Categorie: MKB, Uncategorized, Vooruitkijken Tags: business model generation, strategisch denken, toegevoegde waarde

Over kroketten en radicale herinrichting van het business model

16 februari 2013 door Paul Mencke Reageer

 

Hoewel de automatiek geen Nederlandse uitvinding is, bleef ze bij ons wel veel populairder dan in andere landen. Misschien past het trekken van een kroket uit de muur wel heel goed bij onze volksaard: We willen wel graag genieten van een smakelijke warme hap, maar dan op een terloopse manier, lekker snel, geen poespas, en vooral … voor weinig geld!

Hedonisme maar dan lekker calvinistisch, zeg maar.

Ik zie in de automatiek een mooi voorbeeld van evolutie van een business model. In de kern is een snackbar een bedrijf met een capaciteitsfunctie, met een flinke bottleneck aan de balie. Dat is de plek waar bestellingen worden opgenomen, betalingen wordt ontvangen, en de warme hap wordt uitgeleverd. Tijdens de spits kunnen de bestellingen niet snel genoeg verwerkt worden, wat kan leiden tot lange wachtrijen en, erger nog, klanten die voortijdig afhaken. De omzet en de winst worden bij drukte dus stevig begrensd.

Het mooie van de automatiek is dat die bottleneck werd weggenomen door de verkoop-, betaal- en afgiftefunctie radicaal te herdefiniëren. Het aanbod werd klaar gelegd achter glazen deurtjes (what you see is what you get), en met gepast geld vinden betaling en afgifte gelijktijdig plaats. Je hebt alleen iemand nodig voor het vullen van de lege vakjes. De klant hoeft niet meer te wachten, en in dezelfde tijd verkoop je veel meer snacks. Weliswaar moet je eenmalig investeren in een muur met vakjes, maar die investering betaalt zichzelf ruimschoots terug als een hefboom die de arbeidsproductiviteit verhoogt. Briljant!

Automatiek 1.0

Na verloop van tijd kreeg de automatiek haar slechte imago. De Amerikaan Alec Shuldiner promoveerde in 2001 op de studie Trapped Behind The Automat, waarin hij schrijft dat de automatieken  ‘were seen as teenage hangouts that served the worst meats, fried in the oldest of oils’.

Fastfood pionier Johan de Borst bracht de automatiek naar ‘the next level’. De bedrijfsnaam FEBO verwijst naar de start aan de Ferdinand Bolstraat, maar zijn succes is te wijten aan zijn professionele instelling, de frisse inrichting en de hoge kwaliteitsnormen. Shuldiner :  ‘What FEBO did was clean up both the image and the food and turn this business model into a fine art’.

Zijn concept was zo aantrekkelijk dat De Borst het kon uitbouwen naar een franchise-organisatie. Daarbij transformeerde Borst zijn eigen onderneming naar het niveau van formulebewaker, ketenregisseur en centrale toeleverancier.

Automatiek 2.0

Overigens wordt de automatiek in de hele wereld nog toegepast, voor allerlei producten.

We zitten nog steeds in een recessie. We weten niet hoe lang die nog duurt, maar we weten wel dat de economie op enig moment weer zal aantrekken. Op dat moment zullen de ondernemingen die hun business model het beste aangepast hebben aan de (veranderde) klantbehoeften, zich kunnen onderscheiden.

 

Categorie: MKB, Uncategorized Tags: arbeidsproductiviteit, business model generation, innovatie, strategisch denken, verdienmodel

Accountants en 12 o’clock flashers

28 oktober 2012 door Paul Mencke Reageer

 

Tijdens de Dutch Design Week gaf Bram Elderman van Apple een bijzonder inspirerende lezing over innovatie. Voor Apple is innovatieve technologie weliswaar een belangrijke succesfactor, maar dan alleen, zo gaf Elderman aan, ‘verborgen onder de motorkap’.

“Bij alles wat wij maken, hebben we als doelgroep de ‘12 o’clock flasher’ voor ogen. Dat is de consument wiens magnetron of dvd-recorder eeuwig op 12:00 blijft knipperen omdat hij geen idee heeft hoe hij dat ding moet instellen.

We maken dingen voor mensen die niet willen weten wat er zich onder de motorkap afspeelt,” zei Elderman. “En we vragen niet wat de gebruiker wil, maar we bedenken waar je die gebruiker ècht mee helpt. Denk aan de befaamde uitspraak van Henry Ford: ‘Als we aan de mensen hadden gevraagd wat ze wilden, dan hadden ze gezegd: snellere paarden’.”

Accountants hadden dat al lang geleden in de gaten. Ruim voordat Steve Jobs geboren werd, onderkenden ze al een kloof tussen de verwachtingen van een gebruiker (!) van een accountantsverklaring, en datgene wat een accountant waar kan maken. De 12 o’clock flasher kenden ze toen ook al, alleen heette die toen nog een ‘verstandige leek’. Dus de accountants onderkenden het probleem, ze konden het beschrijven, en het een naam geven. En vervolgens …

Vervolgens bleef de verwachtingenkloof in stand, de verstandige leek bleef moeite hebben met de toegevoegde waarde van de accountant,  en nog steeds halen accountants het nieuws als een van hun klanten een financieel debacle beleeft.

Elderman roept mensen op om het lef te hebben om zichzelf opnieuw uit te vinden. “Word een concurrent van jezelf! Denk niet in paarden maar in auto’s!”

De consument van nu haal je met andere argumenten over de streep dan voorheen, volgens Elderman. “Prijs/kwaliteit verhouding? Bullshit. Dat vindt de consument allang niet meer belangrijk. Het gaat nu om gemak in een totale gebruikerservaring.”

Die oproep van Elderman, die spreekt me aan. Ook accountants mogen zichzelf opnieuw uitvinden. Ook accountants moeten niet denken in paarden, maar in auto’s.

Wie als accountant een concurrent van zichzelf kan worden, die is onweerstaanbaar voor z’n klanten.

Hoe? Denk daar maar eens over na. Ik heb alvast een paar ideeën, waar ik met een paar inspirerende mensen graag mee aan de slag ga.

Lang leve de 12 o’clock flashers!

Categorie: MKB, Uncategorized Tags: accountant, Apple, innovatie, strategisch denken, tuacc

Een nieuwe tweedeling in de accountancy

26 augustus 2012 door Paul Mencke 2 Reacties

 

Deze week sprak ik Onno, een nichespeler in de advisering van ondernemers in de maakindustrie. Onno verbaasde zich over de manier waarop accountants tegenwoordig aan koude acquisitie doen. Met een groeiende praktijk van cold calling ligt het verbod op ongevraagde dienstaanbieding ver achter ons. Verder bleek Onno gefascineerd door de vele bedrijfsopvolgingen die nog op stapel staan, zonder dat de ondernemer zich daar op voorbereidt.

We bespraken het gegeven dat het sombere macro-beeld van de accountancy krimp en leegloop laat zien, terwijl er afzonderlijke accountantskantoren zijn die zich gelukkig mogen prijzen met een groeiende behoefte aan hun dienstverlening.

Een somber beeld van een veronderstelde meerderheid in de accountancy

Traditionele diensten van accountants als het samenstellen en controleren van jaarrekeningen zijn commodity producten geworden. Door toegenomen regelgeving die er voor zorgt dat accountants zo’n beetje dezelfde werkzaamheden uitvoeren, en door toegenomen prijsdruk. Er zijn relatief veel accountants die er inmiddels van uitgaan dat het samenstellen of controleren van jaarrekeningen het enkele doel van hun werk is. Als je deze mensen vraagt naar hun werk, dan antwoorden ze ‘ik werk in de samenstelpraktijk’ of ‘ik werk in de controlepraktijk’. Vanuit hun aard van ijverige structuurzoekers zien ze graag een goed gevulde postbak ‘in’ met administraties die bewerkt moeten worden. In hun optiek bestaat hun werk uit het veredelen van data naar een jaarrekening, of uit het vaststellen dat de jaarrekening een betrouwbaar beeld geeft. Volgens een vaste volgorde die begint met ‘opdrachtaanvaarding of -voortzetting’ en die eindigt met het  vergrendelen van het dossier. Als zichtbaar product voor de klant leggen ze de jaarrekening of de controleverklaring in hun postvak ‘uit’. Hun visie op ondernemingen dreigt af te glijden naar een beeld waarin een onderneming terug gebracht wordt tot een hoeveelheid financiële transacties. Die wordt aan de ene kant begrensd door een beginbalans, en aan de andere kant door een eindbalans. Iets essentieels als een ‘bedrijfsverkenning’ wordt teruggebracht tot een nietszeggende indeling in de typologie van Starreveld. De enige verbreding van de scope bestaat uit de vergelijkende cijfers van het voorgaand jaar, en uit de gebeurtenissen na balansdatum.

Een dergelijke reductie van je klantbeeld kan al gauw ten koste van het relatiebeheer gaan. Dan is het aantrekkelijk om in te gaan op voorstellen van marketeers die zich tegen een passende vergoeding willen inspannen om 20 tot 50 telefoontjes te gaan plegen voor één kennismakingsbezoek (FD 9 augustus 2012). Een dergelijke outsourcing van commerciële activiteiten versterkt overigens het beeld van de accountant als professional die zich geheel terugtrekt op zijn vaktechnische werkzaamheden.

Stel je voor: Een accountantskantoor huurt externe marketeers in, die niet uit de wereld van de potentiële klanten komen en ook niet uit de wereld van accountants, en die externe marketeers moeten potentiële klanten overtuigen om te kiezen voor het accountantskantoor dat hun opdrachtgever is. Welke marketing-P wordt daarbij nadrukkelijk ingezet? Hoe rendabel en hoe duurzaam zijn die nieuwe klanten?

Hoe aantrekkelijk zijn dergelijke accountantskantoren trouwens voor jonge professionals die een baan in de accountancy overwegen?

Een positief beeld van een veronderstelde minderheid in de accountancy

Tegelijkertijd zijn er ook accountants die graag een bredere kijk ontwikkelen. Die ondernemingen bezien vanuit hun positie in een toeleverketen. Die benieuwd zijn naar de klant van hun klant. En naar de toeleveranciers en naar de concurrenten van de klant. En ook naar maatschappelijke ontwikkelingen die relevant zijn voor hun klant zoals digitalisering, vergrijzing, voedsel- en productveiligheid.

Die accountants realiseren zich dat een wettelijke verplichting zoals een jaarrekening een uniek middel is om ondernemingen goed te leren kennen. Waarbij het niet nodig is om de dienstverlening te beperken tot audit-only, maar waar er ruimte is om adviezen te geven om de bedrijfsperformance te verbeteren. Die accountants zullen een aantrekkelijke gesprekspartner zijn voor hun klanten, ook als het gaat om een breed scala van strategische onderwerpen. Het tijdig voorsorteren op bedrijfsopvolgingen is daar een mooi voorbeeld van.

Wat denk je, hoeveel moeite moet een accountantskantoor met dergelijke professionals doen om zijn klanten te behouden? Welk effect kan mond-op-mond reclame hebben?

Hoe aantrekkelijk zijn dergelijke accountantskantoren voor jonge professionals die een baan in de accountancy overwegen?

 

De accountancy is eigenlijk een heel gewone bedrijfstak. Het macro perspectief is somber. Maar op het niveau van afzonderlijke kantoren en individuele professionals blijken er flinke verschillen. Tussen inspirerende koplopers en suffe achterblijvers. Zien we dat niet in heel veel sectoren terug?

 

Categorie: MKB, Uncategorized Tags: accountant, blue ocean, strategisch denken, tuacc

Wij gingen hartstikke goed! Alleen die mensen snappen er geen snars van. Da’s jammer!

14 maart 2012 door Paul Mencke Reageer

Ook toen de boekwinkels onder de naam Selexyz verdergingen, kwam ik er aanvankelijk nog graag, maar misschien was het wel een teken aan de wand dat ze die idiote naam kozen. Hij is bedacht door het Amsterdamse merknamenbureau Globrands met de motivering dat het woord geassocieerd kan worden met ‘selectie’, het alfabet (de letters xyz) en het prikkelende woord ‘sexy’.  (Frits Abrahams, 9 maart in NRC)

Die verzuchting van Frits Abrahams sluit helemaal aan op die prachtige reclame van Klaverblad Verzekeringen.

 

Van Klaverblad naar Loyander.  “Wij gingen hartstikke goed! Alleen die mensen snappen er geen snars van. Da’s jammer!”

Dat gevoel bekruipt me soms bij innovatie in het accountantsberoep. Een jaar geleden werd de accountantsverklaring veranderd. Om duidelijker te maken wat de accountant nou eigenlijk doet. Om een eind te maken aan de verwachtingenkloof. Om in een keer on top of mind te komen. Er werd veel over gediscussieerd, de controlestandaarden zijn gewijzigd, er is een praktijkhandreiking.  Wat ervaart de klant er van?

De oude term ”accountantsverklaring” is veranderd in de nieuwe term ”controleverklaring van de onafhankelijke accountant”. Dat is het wel zo’n beetje.

De kracht van nieuwe namen

Van Donner, Gianotten, Van Piere en Scheltema naar Selexyz.

Van Klaverblad naar Loyander.

Van accountantsverklaring naar controleverklaring van de onafhankelijke accountant.

Wij gaan hartstikke goed. Alleen de klanten. Die snappen er geen snars van. Da’s jammer!

 

Categorie: MKB, Uncategorized Tags: common sense, innovatie, strategisch denken

2012 het jaar van de format invasions?

3 januari 2012 door Paul Mencke Reageer

 

De HEMA gaat boeken verkopen, Lidl heeft een ruim aanbod van vakanties, Zalando verkoopt steeds meer schoenen via internet, Norwegian Air Shuttle (NAS) gaat als low cost carrier ook intercontinentale vluchten aanbieden. Ryanair die de luchtvaart steeds opnieuw blijft vernieuwen.

Rules don’t rule!

De positie van gevestigde ondernemingen staat voortdurend op de tocht. Standaard zijn er excuustruzen als verminderde vraag, hoge arbeidskosten, valutaperikelen, snel stijgende olieprijzen. Maar deze verklaringen kunnen misleidend zijn. Want er duiken concurrenten op dezelfde markt op die het aanzienlijk goedkoper doen. Niet door werknemers of leveranciers af te knijpen, maar door een slimme, nieuwe toepassing of businessformule.

Een van mijn favoriete artikelen is dat van Booz over format invasions. Over het ontwikkelen of herkennen van nieuwe business modellen.

Booz beschrijft in dit fantastische artikel het fenomeen van format invasions, en geeft concrete aanwijzingen om er op te reageren. Het artikel is al een paar jaar oud, maar de inhoud lijkt steeds relevanter te worden.

Het gaat heel hard met de format invasions. In de retail, in de luchtvaart. Maar daar hoeft het niet bij te blijven. Een rode draad lijkt een zeer hoge kwaliteit van procesmanagement te zijn. Vlekkeloze logistiek lijkt een belangrijk onderdeel te zijn. Met een hoge mate van automatisering, kleine foutkansen, een fantastische dienstverlening, en een optimale benutting van de beschikbare capaciteit.

Ik kan me heel goed indenken dat we format invasions gaan meemaken in traditionele sectoren als de bouw, metaal- en kunststofindustrie. Innovaties in deze sectoren worden nu nog ingebed in de praktijk die op persoonlijk vakmanschap is gebaseerd. De menselijke factor maakt het daarbij moeilijk om revolutionaire verbeteringen aan te brengen. Een tekort aan instroom van nieuwe vakmensen zorgt trouwens ook nog eens voor een extra knelpunt.

Maar wat als er partijen zijn die deze traditionele sectoren compleet op zijn kop gaan zetten. Net zoals dat in de luchtvaart en in de retail gebeurt. Door het (productie)proces volledig te herdefiniëren. Door niet uit te gaan van persoonlijk vakmanschap, maar door optimaal gebruik te maken van de bijna onbegrensde mogelijkheden op het gebied van (productie)automatisering en robotisering. Door in te spelen op de wens om zeer korte doorlooptijden, kleine series, met lage prijzen.

Als de voortekenen me niet bedriegen kunnen we in 2012 weer heel bijzondere dingen gaan meemaken. In uiteenlopende sectoren. Het is de kunst om de kansen in deze ontwikkeling te zien, en niet verblind te worden door de bedreigingen of, erger nog, in het idee dat het allemaal wel mee zal vallen.

Zoek de vernieuwing op!

 

 

Categorie: MKB, Uncategorized Tags: bmgen, constraints, format invasion, innovatie, strategisch denken, toegevoegde waarde, verdienmodel

René ten Bos over strategisch denken; spanning en humor

8 maart 2011 door Paul Mencke Reageer

 

‘Weet u wat een oxymoron is?’

Met die vraag begint René ten Bos zijn presentatie voor onze groep van managers en professionals. Zijn gemoedelijke Twentse tongval doet al de aanwezigheid van relativeringsvermogen en humor vermoeden. Dat blijkt te kloppen. Niettemin is Ten Bos een kritisch en onafhankelijk denker.

Een oxymoron is een schijnbare tegenstelling. Bijvoorbeeld: ‘reuzengarnaal’, of: ‘jeugdige grijsaard’. Of voor de collegebanken van de universiteiten het voorbeeld van: ‘slimme studenten’. Het zijn begrippen waartussen spanning bestaat.

Die spanning bevindt zich ook in organisaties, aldus Ten Bos.

Zo is er nogal wat spanning tussen het risicomijdend gedrag van managers, en de risicoaccepterende houding van ondernemers.

Ten Bos memoreert dat het dit jaar honderd jaar geleden is dat Frederick Taylor met zijn werk The principles of scientific management de basis legde voor het huidige managementdenken. De geschiedenis van strategisch management weerspiegelt de zoektocht naar financieel succes. Als op zoek naar een heilige graal wisselen de ideeën van management goeroes als Peters en waterman, Porter en Hamel zich af.
.
Ten Bos maakt duidelijk dat hij niet de man is die voor dit eeuwfeest de slingers zal gaan ophangen. De centrale gedachte in het werk van Ten Bos laat zich dan ook als volgt formuleren: Niet alles laat zich ontwerpen, plannen of organiseren.

Niet dat hij een hekel heeft aan lijstjes of een planmatige aanpak. Ten Bos wil ze echter alleen toepassen in situaties die zich daarvoor lenen. Analytische situaties die voldoende statisch zijn om er lijstjes voor te maken. Lijstjes zijn prima om in een voorspelbare omgeving te bereiken wat je wil. Maar ze kunnen je wel blind maken voor je (dynamische) omgeving.

Bij strategisch denken verwijst naar Ten Bos naar de omschrijving van zijn leermeester Frits Haselhoff:

‘Strategisch management is omgaan met spanningen’.

Bij strategisch denken accepteer je volgens Ten Bos dat er situaties zijn met informatie-asymmetrie, dus met het dilemma van imperfecte in formatie is. Terwijl bij een analytische aanpak een vaste situatie wordt verondersteld. Ten Bos waarschuwt voor de ‘paralysis by analysis’, als het in een dynamische omgeving moeilijk wordt om beslissingen te nemen. Een spannende vraag is dan ook hoeveel ruimte je geeft aan desorganisatie in de organisatie.

Hij wijst erop dat het woord ‘ondernemer’ door klanknabootsing een onjuiste vertaling is van het Franse ‘entrepreneur’.

De entrepreneur is niet de man in zaken maar de man ertussen in, ‘degene die je ertussen neemt’.

Verder is de ondernemer de creatieve destructeur; die schept door te vernietigen.

 

Een fijn college, met een geboeid gehoor.

 

Categorie: Uncategorized Tags: René ten Bos, strategisch denken

Primaire Sidebar

Wie is Paul?

Brainport-accountant | business valuator | waardeert ondernemingen en ondernemerschap| gefascineerd door het bedrijfsleven, vooral in de (maak)industrie | dynamische business modellen | het verhaal achter de cijfers | leven in een complexe wereld |
Tweets van @PaulMencke

Recente observaties

  • De controlepraktijk binnen een accountantskantoor: Size Matters
  • De criticus
  • De AFM roept accountants op: Aan de slag! Daarbij kunnen snel vorderingen gemaakt worden
  • De eeuwige voorspelling van het einde van de vrije markt economie
  • Fantoomgroei: ⚫️⚪️⚪️⚪️⚪️
  • Franchise, een opmerkelijke samenwerking
  • De vrije markt is zo slecht nog niet. Ook niet voor sommige publieke taken.

Zoek op trefwoorden:

aarde plat/rond accountant AFM arbeidsproductiviteit blue ocean bmgen bureaucratie business model generation business valuation CEAC common sense constraints Dunbar founder's mentality Goldratt goodwill high mix / low volume innovatie kapitalisme kredietcrisis lean Literatuur marktwerking MKB ondernemer onderneming René ten Bos schuldenvrij Small Firm Premium strategisch denken subjectiviteit talenten toegevoegde waarde tuacc verdienmodel verwatering dilution startup ratchet Viking voorspellen vriendschap vroeger waarde Waardering welvaart winst en verlies Wta

© Copyright Paul Mencke