Paul's observaties

Waardering voor ondernemerschap

Uncategorized

Piketty en de Parade van Pen

door Reageer

 

‘De rijkdom concentreert zich bovendien steeds meer bij de mensen met bezit. Inmiddels is 60 procent van het vermogen in Nederland in handen van 10 procent van de bevolking.’ (NRC 23-08-2014)

De bevindingen uit het onderzoek van de Franse econoom Thomas Piketty krijgen veel aandacht. Wat me hierbij opvalt is dat de feitelijke situatie gepresenteerd wordt als een afwijking die vooral intuïtief onderbouwd is. ‘Zo veel vermogen bij zo’n kleine groep? Dat zou niet moeten kunnen.”

Maar wat dan wel? Persoonlijk zou ik me veel meer zorgen maken als Piketty zou rapporteren dat inmiddels de helft van het vermogen in Nederland in handen is van de rijkste 50% van de bevolking. Als iedereen evenveel bezit zou hebben, als individuele inspanningen er blijkbaar niet meer toe doen, dat lijkt me pas onwenselijk. Ongelijkheid lijkt me dan ook eerder de norm dan de afwijking.

De CBS-publicatie ‘Welvaart in Nederland 2014’ geeft een inzicht in de verhoudingen en het verhaal er achter van onze welkvaart. Het is een vlot geschreven en visueel goed verzorgd boekwerk. Zo wordt de vermogensverdeling weergegeven als de Parade van Pen.

Parade van Pen vermogensverdeling 01-01-2012 volgens CBS

In een fictieve stoet van precies één uur trekken de Nederlandse huishoudens voorbij, gesorteerd op de omvang van hun vermogen (van klein naar groot). Het CBS beschrijft de achtergrond van de huishoudens als volgt:

  • De eerste zes minuten komen er huishoudens voorbij met een negatief vermogen. Het gaat hier vooral om werknemershuishoudens met een eigen woning waarvan de hypotheek hoger is dan de waarde van de woning. Tevens omvat deze groep betrekkelijk veel zelfstandigen met een negatief vermogen.
  • De volgende 10 minuten zien we huishoudens met een vermogen van minder dan 2 duizend euro. Dit zijn relatief vaak huishoudens met een uitkering. Ook zitten er veel alleenstaanden en eenoudergezinnen bij.
  • Na een half uur, precies op de helft van de stoet, komt een huishouden voorbij met een vermogen van 27 duizend euro.
  • Het huishouden met het gemiddelde vermogen van 157,5 duizend euro passeert pas in de 44e minuut.
  • In het volgende kwartier groeien de stoetgangers tot vijf keer het gemiddelde vermogen. Twee derde van de hoofdkostwinners in deze groep is ouder dan 55 jaar. Ruim 90 procent heeft een eigen woning. In een toenemend aantal gevallen is deze zonder hypotheekschuld of is er sprake van een fikse overwaarde.
  • In de voorlaatste minuut passeren de huishoudens met een gemiddeld vermogen van bijna één miljoen.
  • De laatste minuut is weggelegd voor de echte rijken. Zij hebben een gemiddeld vermogen van meer dan 2,5 miljoen euro. In deze groep zijn ruim vier op de tien zelfstandige, terwijl een op de drie gepensioneerd is.

 

Als MKB-accountant herken ik de situatie van de ondernemers die hierbij genoemd worden, en hun extremen. Uiterst links de ondernemers die het in verschillende bedrijfssectoren moeite hebben om het hoofd boven water te houden. En uiterst rechts de succesvolle ondernemers die het overgrote deel van hun vermogen in de zaak laten zitten, als buffer om de continuïteit te waarborgen. Veel van de genoemde werknemershuishoudens hebben daar belang bij.

Intuïtief roepen de bevindingen van Piketty sympathie op. Als je wat verder kijkt is het echter nog maar de vraag of het anders moet, en of het anders kan.

 

 

Hoeveel maanden staat uw bedrijf eigenlijk van haar faillissement af?

door Reageer

 

“De Wet van Moore beschrijft dat het aantal elektronische transistoren dat op 1 chip kan geplaatst worden, elke 18 maanden verdubbelt. In financiële termen betekent dit dat dat de prijs van computers iedere 18 maanden met ongeveer 50 procent daalt.“

Tijdens de talk show voorafgaand aan de uitreiking van de DISA award 2013 van Link Magazine interviewt inkoophoogleraar Arjan van Weele Theo Kneepkens, Vice President Asia Operations van KLA-Tencor.

“Voor een bedrijf als ASML brengt de wet van Moore met zich mee dat het bedrijf in principe steeds zo’n 18 maanden van haar eigen faillissement af staat. Hoe ver staat uw bedrijf eigenlijk van haar faillissement af, meneer Kneepkens?”

De zaal reageert met een flink lachsalvo op deze snedige vraag van Van Weele. Toch voelt menigeen ook de dieperliggende waarheid. In de snel veranderende wereld waarin we nu leven, kun je niet zomaar achteroverleunen als het goed gaat met je bedrijf.

Uit onderzoek van Roland Berger en de Nederlandse hoogleraar Turnaround Jan Adriaanse, naar het moment waarop ondernemingen hun beleid bijstellen, komt het volgende indringende beeld naar voren:

Slechts 29% van de ondernemingen verandert haar beleid op het moment dat het nog goed gaat. Meer dan de helft van de ondernemingen doet echter dat pas als de winst- en verliesrekening een signaal afgeeft. En een restgroep van 17% komt pas in actie als het saldo op de bankrekening vertelt dat het niet goed gaat.

Bankiers die geld lenen aan ondernemingen spreken financieringsvoorwaarden (‘bankconvenanten’) af om die signalen ook op te kunnen pikken. Belangrijke bankconvenanten zijn de solvabiliteit (veelal minimaal 30%) en de verhouding tussen rentedragende leningen en de cash flow (vaal maximaal 3). De financiële ontwikkeling van ondernemingen kan dan als volgt in beeld gebracht worden:

Juist voor ondernemers geldt dat successen uit het verleden geen garantie zijn voor de toekomst. Bij succesvolle ondernemers bespeur ik een milde vorm van paranoia: Als het goed gaat met het bedrijf leunen ze niet achterover, maar zoeken ze naar nieuwe verbeterpunten. Downstream in de waardeketen (bij de klant van de klant), upstream bij toeleveranciers, binnen de eigen onderneming, ze checken wat er gebeurt bij concurrenten en ze houden andere externe ontwikkelingen in de gaten.

Zo houden deze ondernemers hun bedrijf permanent in een strategische crisis, en dat vertaalt zich in scores op bankconvenanten in het kwadrant linksboven.

Meer duurzaam succes met een milde vorm van paranoia!

 

Over kroketten en radicale herinrichting van het business model

door Reageer

 

Hoewel de automatiek geen Nederlandse uitvinding is, bleef ze bij ons wel veel populairder dan in andere landen. Misschien past het trekken van een kroket uit de muur wel heel goed bij onze volksaard: We willen wel graag genieten van een smakelijke warme hap, maar dan op een terloopse manier, lekker snel, geen poespas, en vooral … voor weinig geld!

Hedonisme maar dan lekker calvinistisch, zeg maar.

Ik zie in de automatiek een mooi voorbeeld van evolutie van een business model. In de kern is een snackbar een bedrijf met een capaciteitsfunctie, met een flinke bottleneck aan de balie. Dat is de plek waar bestellingen worden opgenomen, betalingen wordt ontvangen, en de warme hap wordt uitgeleverd. Tijdens de spits kunnen de bestellingen niet snel genoeg verwerkt worden, wat kan leiden tot lange wachtrijen en, erger nog, klanten die voortijdig afhaken. De omzet en de winst worden bij drukte dus stevig begrensd.

Het mooie van de automatiek is dat die bottleneck werd weggenomen door de verkoop-, betaal- en afgiftefunctie radicaal te herdefiniëren. Het aanbod werd klaar gelegd achter glazen deurtjes (what you see is what you get), en met gepast geld vinden betaling en afgifte gelijktijdig plaats. Je hebt alleen iemand nodig voor het vullen van de lege vakjes. De klant hoeft niet meer te wachten, en in dezelfde tijd verkoop je veel meer snacks. Weliswaar moet je eenmalig investeren in een muur met vakjes, maar die investering betaalt zichzelf ruimschoots terug als een hefboom die de arbeidsproductiviteit verhoogt. Briljant!

Automatiek 1.0

Na verloop van tijd kreeg de automatiek haar slechte imago. De Amerikaan Alec Shuldiner promoveerde in 2001 op de studie Trapped Behind The Automat, waarin hij schrijft dat de automatieken  ‘were seen as teenage hangouts that served the worst meats, fried in the oldest of oils’.

Fastfood pionier Johan de Borst bracht de automatiek naar ‘the next level’. De bedrijfsnaam FEBO verwijst naar de start aan de Ferdinand Bolstraat, maar zijn succes is te wijten aan zijn professionele instelling, de frisse inrichting en de hoge kwaliteitsnormen. Shuldiner :  ‘What FEBO did was clean up both the image and the food and turn this business model into a fine art’.

Zijn concept was zo aantrekkelijk dat De Borst het kon uitbouwen naar een franchise-organisatie. Daarbij transformeerde Borst zijn eigen onderneming naar het niveau van formulebewaker, ketenregisseur en centrale toeleverancier.

Automatiek 2.0

Overigens wordt de automatiek in de hele wereld nog toegepast, voor allerlei producten.

We zitten nog steeds in een recessie. We weten niet hoe lang die nog duurt, maar we weten wel dat de economie op enig moment weer zal aantrekken. Op dat moment zullen de ondernemingen die hun business model het beste aangepast hebben aan de (veranderde) klantbehoeften, zich kunnen onderscheiden.

 

Accountants en 12 o’clock flashers

door Reageer

 

Tijdens de Dutch Design Week gaf Bram Elderman van Apple een bijzonder inspirerende lezing over innovatie. Voor Apple is innovatieve technologie weliswaar een belangrijke succesfactor, maar dan alleen, zo gaf Elderman aan, ‘verborgen onder de motorkap’.

“Bij alles wat wij maken, hebben we als doelgroep de ‘12 o’clock flasher’ voor ogen. Dat is de consument wiens magnetron of dvd-recorder eeuwig op 12:00 blijft knipperen omdat hij geen idee heeft hoe hij dat ding moet instellen.

We maken dingen voor mensen die niet willen weten wat er zich onder de motorkap afspeelt,” zei Elderman. “En we vragen niet wat de gebruiker wil, maar we bedenken waar je die gebruiker ècht mee helpt. Denk aan de befaamde uitspraak van Henry Ford: ‘Als we aan de mensen hadden gevraagd wat ze wilden, dan hadden ze gezegd: snellere paarden’.”

Accountants hadden dat al lang geleden in de gaten. Ruim voordat Steve Jobs geboren werd, onderkenden ze al een kloof tussen de verwachtingen van een gebruiker (!) van een accountantsverklaring, en datgene wat een accountant waar kan maken. De 12 o’clock flasher kenden ze toen ook al, alleen heette die toen nog een ‘verstandige leek’. Dus de accountants onderkenden het probleem, ze konden het beschrijven, en het een naam geven. En vervolgens …

Vervolgens bleef de verwachtingenkloof in stand, de verstandige leek bleef moeite hebben met de toegevoegde waarde van de accountant,  en nog steeds halen accountants het nieuws als een van hun klanten een financieel debacle beleeft.

Elderman roept mensen op om het lef te hebben om zichzelf opnieuw uit te vinden. “Word een concurrent van jezelf! Denk niet in paarden maar in auto’s!”

De consument van nu haal je met andere argumenten over de streep dan voorheen, volgens Elderman. “Prijs/kwaliteit verhouding? Bullshit. Dat vindt de consument allang niet meer belangrijk. Het gaat nu om gemak in een totale gebruikerservaring.”

Die oproep van Elderman, die spreekt me aan. Ook accountants mogen zichzelf opnieuw uitvinden. Ook accountants moeten niet denken in paarden, maar in auto’s.

Wie als accountant een concurrent van zichzelf kan worden, die is onweerstaanbaar voor z’n klanten.

Hoe? Denk daar maar eens over na. Ik heb alvast een paar ideeën, waar ik met een paar inspirerende mensen graag mee aan de slag ga.

Lang leve de 12 o’clock flashers!

Een nieuwe tweedeling in de accountancy

door 2 Reacties

 

Deze week sprak ik Onno, een nichespeler in de advisering van ondernemers in de maakindustrie. Onno verbaasde zich over de manier waarop accountants tegenwoordig aan koude acquisitie doen. Met een groeiende praktijk van cold calling ligt het verbod op ongevraagde dienstaanbieding ver achter ons. Verder bleek Onno gefascineerd door de vele bedrijfsopvolgingen die nog op stapel staan, zonder dat de ondernemer zich daar op voorbereidt.

We bespraken het gegeven dat het sombere macro-beeld van de accountancy krimp en leegloop laat zien, terwijl er afzonderlijke accountantskantoren zijn die zich gelukkig mogen prijzen met een groeiende behoefte aan hun dienstverlening.

Een somber beeld van een veronderstelde meerderheid in de accountancy

Traditionele diensten van accountants als het samenstellen en controleren van jaarrekeningen zijn commodity producten geworden. Door toegenomen regelgeving die er voor zorgt dat accountants zo’n beetje dezelfde werkzaamheden uitvoeren, en door toegenomen prijsdruk. Er zijn relatief veel accountants die er inmiddels van uitgaan dat het samenstellen of controleren van jaarrekeningen het enkele doel van hun werk is. Als je deze mensen vraagt naar hun werk, dan antwoorden ze ‘ik werk in de samenstelpraktijk’ of ‘ik werk in de controlepraktijk’. Vanuit hun aard van ijverige structuurzoekers zien ze graag een goed gevulde postbak ‘in’ met administraties die bewerkt moeten worden. In hun optiek bestaat hun werk uit het veredelen van data naar een jaarrekening, of uit het vaststellen dat de jaarrekening een betrouwbaar beeld geeft. Volgens een vaste volgorde die begint met ‘opdrachtaanvaarding of -voortzetting’ en die eindigt met het  vergrendelen van het dossier. Als zichtbaar product voor de klant leggen ze de jaarrekening of de controleverklaring in hun postvak ‘uit’. Hun visie op ondernemingen dreigt af te glijden naar een beeld waarin een onderneming terug gebracht wordt tot een hoeveelheid financiële transacties. Die wordt aan de ene kant begrensd door een beginbalans, en aan de andere kant door een eindbalans. Iets essentieels als een ‘bedrijfsverkenning’ wordt teruggebracht tot een nietszeggende indeling in de typologie van Starreveld. De enige verbreding van de scope bestaat uit de vergelijkende cijfers van het voorgaand jaar, en uit de gebeurtenissen na balansdatum.

Een dergelijke reductie van je klantbeeld kan al gauw ten koste van het relatiebeheer gaan. Dan is het aantrekkelijk om in te gaan op voorstellen van marketeers die zich tegen een passende vergoeding willen inspannen om 20 tot 50 telefoontjes te gaan plegen voor één kennismakingsbezoek (FD 9 augustus 2012). Een dergelijke outsourcing van commerciële activiteiten versterkt overigens het beeld van de accountant als professional die zich geheel terugtrekt op zijn vaktechnische werkzaamheden.

Stel je voor: Een accountantskantoor huurt externe marketeers in, die niet uit de wereld van de potentiële klanten komen en ook niet uit de wereld van accountants, en die externe marketeers moeten potentiële klanten overtuigen om te kiezen voor het accountantskantoor dat hun opdrachtgever is. Welke marketing-P wordt daarbij nadrukkelijk ingezet? Hoe rendabel en hoe duurzaam zijn die nieuwe klanten?

Hoe aantrekkelijk zijn dergelijke accountantskantoren trouwens voor jonge professionals die een baan in de accountancy overwegen?

Een positief beeld van een veronderstelde minderheid in de accountancy

Tegelijkertijd zijn er ook accountants die graag een bredere kijk ontwikkelen. Die ondernemingen bezien vanuit hun positie in een toeleverketen. Die benieuwd zijn naar de klant van hun klant. En naar de toeleveranciers en naar de concurrenten van de klant. En ook naar maatschappelijke ontwikkelingen die relevant zijn voor hun klant zoals digitalisering, vergrijzing, voedsel- en productveiligheid.

Die accountants realiseren zich dat een wettelijke verplichting zoals een jaarrekening een uniek middel is om ondernemingen goed te leren kennen. Waarbij het niet nodig is om de dienstverlening te beperken tot audit-only, maar waar er ruimte is om adviezen te geven om de bedrijfsperformance te verbeteren. Die accountants zullen een aantrekkelijke gesprekspartner zijn voor hun klanten, ook als het gaat om een breed scala van strategische onderwerpen. Het tijdig voorsorteren op bedrijfsopvolgingen is daar een mooi voorbeeld van.

Wat denk je, hoeveel moeite moet een accountantskantoor met dergelijke professionals doen om zijn klanten te behouden? Welk effect kan mond-op-mond reclame hebben?

Hoe aantrekkelijk zijn dergelijke accountantskantoren voor jonge professionals die een baan in de accountancy overwegen?

 

De accountancy is eigenlijk een heel gewone bedrijfstak. Het macro perspectief is somber. Maar op het niveau van afzonderlijke kantoren en individuele professionals blijken er flinke verschillen. Tussen inspirerende koplopers en suffe achterblijvers. Zien we dat niet in heel veel sectoren terug?

 

Wij gingen hartstikke goed! Alleen die mensen snappen er geen snars van. Da’s jammer!

door Reageer

Ook toen de boekwinkels onder de naam Selexyz verdergingen, kwam ik er aanvankelijk nog graag, maar misschien was het wel een teken aan de wand dat ze die idiote naam kozen. Hij is bedacht door het Amsterdamse merknamenbureau Globrands met de motivering dat het woord geassocieerd kan worden met ‘selectie’, het alfabet (de letters xyz) en het prikkelende woord ‘sexy’.  (Frits Abrahams, 9 maart in NRC)

Die verzuchting van Frits Abrahams sluit helemaal aan op die prachtige reclame van Klaverblad Verzekeringen.

 

Van Klaverblad naar Loyander.  “Wij gingen hartstikke goed! Alleen die mensen snappen er geen snars van. Da’s jammer!”

Dat gevoel bekruipt me soms bij innovatie in het accountantsberoep. Een jaar geleden werd de accountantsverklaring veranderd. Om duidelijker te maken wat de accountant nou eigenlijk doet. Om een eind te maken aan de verwachtingenkloof. Om in een keer on top of mind te komen. Er werd veel over gediscussieerd, de controlestandaarden zijn gewijzigd, er is een praktijkhandreiking.  Wat ervaart de klant er van?

De oude term ”accountantsverklaring” is veranderd in de nieuwe term ”controleverklaring van de onafhankelijke accountant”. Dat is het wel zo’n beetje.

De kracht van nieuwe namen

Van Donner, Gianotten, Van Piere en Scheltema naar Selexyz.

Van Klaverblad naar Loyander.

Van accountantsverklaring naar controleverklaring van de onafhankelijke accountant.

Wij gaan hartstikke goed. Alleen de klanten. Die snappen er geen snars van. Da’s jammer!

 

Huis op orde; Angelsaksisch versus Rijnlands

door 2 Reacties

Vroeger was machinist nog eens een beroep. Een bevroren wissel benaderde je tot enkele meters, langzaam liet je de trein erop rijden, je keek of de wissel goed stond, en je reed vervolgens door. Vaak was dan het vorstprobleem al opgelost. Daar waar nodig haalde de machinist de kruk tevoorschijn en zette de wissel om. En als het echt moest, pakte hij de gasbrander om de wissel te ontdooien. Een afwisselende baan met verantwoordelijkheden.

Het is anders nu. Een machinist is van NS en het spoor is van Prorail. Als het sneeuwt en vriest, mag de machinist nog maar twee dingen doen: de trein stilzetten en de procedure starten. De procedure die voorschrijft dat Prorail wordt gebeld. Prorail belt een van de vaste aannemers, de aannemer belt de monteur, de monteur stapt in de auto en deze komt vast te zitten in de kilometerslange files veroorzaakt door sneeuw en vrieskou.

 

We hebben in het bedrijfsleven en in het openbaar bestuur nogal wat meegemaakt. We hebben een verschuiving meegemaakt van vakmanschap naar procedures. Van meewerkend voorman naar manager. Van vertrouwen naar wantrouwen. Van high trust naar low trust. Van Rijnlands naar Angelsaksisch. Geert Mak sprak er al over in zijn Raiffeissenlezing Mercator Sapiens anno 2004. En we hebben de introductie meegemaakt van marktwerking als vermeende medicijn tegen elke kwaal.

Het boek ‘Huis op orde – Het Rijnlandse ordoliberale perspectief’ van vader Piet en zoon Jurgen Moerman (‘Als econoom zijn wij beiden van mening dat economie als koningin der sociale wetenschappen in haar eendimensionale arrogantie schromelijk tekort is geschoten.’) gaat ook over deze veranderingen. Van meerdere kanten (zelfs aan de zijlijn van het hockeyveld) kreeg ik het advies om te lezen. Het boek leent zich voor slow reading, dat heb ik althans gedaan. Het is een boek wat uitdaagt om zelf eigen reflecties in de kantlijn te plaatsen.

Het boek is geschreven met een opvallende stijl en taalgebruik. Enerzijds intellectueel/elitair in woordkeus, anderzijds schimpend/geïrriteerd. Topideologen en economen die het laissez-faire principe aanhangen wordt een ‘ontstellend gebrek aan historisch besef’ verweten. De academische wereld als intellectuele ‘lender of last resort’ wordt verweten dat ze’ haar Kantiaanse verlichtingswortels ingeruild voor computer, database, softwarepakket en algorithme’. Uitspraken in de financiële pers dat menselijke emoties niet thuis horen in het domein van het economisch keuzeproces, worden getypeerd als ‘onbegrijpelijke kletskoek waarmee men kan scoren in de toptijdschriften die weer grote indruk maken op de kathedergeneraals’.

De gekozen stijl en taalgebruik maken het boek vooral aantrekkelijk voor lezers die al bij voorbaat sympathie hebben voor het gedachtengoed van de auteurs. Wat in zich het risico draagt dat het effect van het boek beperkt blijft tot een preek voor eigen parochie.

De tekst is vaak opgebouwd rondom citaten van geselecteerde denkers zonder al te veel verbinding/opbouw. Mogelijk vanuit de idee dat de lezer de context al bij voorbaat (her)kent.  Daardoor is het aantal bladzijden beperkt gebleven, maar het geeft het boek ook een gefragmenteerde en soms eenzijdige indruk. Soms roept de onderbouwing van stellingen inhoudelijke vragen op.

Als bedrijfseconoom word ik gegrepen door de beschreven stelling dat de economische wetenschap is gedegenereerd tot een quasi ingenieurswetenschap. Ik herken de beperkingen van kwantitatieve modellen op een macroniveau. Anderzijds helpen rekenmodellen wel op een meer operationeel niveau binnen bedrijfsketens. Ook de oproep om te gaan voor pareto-optimaliteit (win-win) spreekt me aan, in plaats van de zero sum benadering waarbij de winst van de een het verlies van de ander vormt.

Herkenbaar is het onderscheid wat gemaakt wordt tussen ondernemers en managers, waarbij de laatsten (getypeerd als kathedergeneraals)  het moeten ontgelden. In dit verband denk ik
graag aan het onderscheid tussen de begrippen Unternehmung en Betrieb. Hoogleraar René ten Bos geeft aan dat Unternehmung van belang is vanwege de risicofactor die daarbij centraal staat. Maar het Betrieb is ook van belang omwille van een goede uitvoering.

De Europese benadering krijgt de voorkeur, met de grootste kritiek op de Angelsaksische benadering. Het gevaar komt echter blijkbaar niet alleen uit het westen, maar ook uit het oosten. Daar dreigt immers de Islam. Het gevaar uit die hoek wordt overigens wel aangestipt maar echter slechts zeer summier uitgewerkt.

De voorkeur voor het Europese continent verraadt heimwee naar de tijden van weleer. Overigens is er wel weer sympathie te lezen voor de Japanse aanpak. Het lijkt erop dat de Japanners, aan de andere kant van de wereld, op hun beurt ook weer tussen hun eigen westen (Islam) en oosten (Angelsaksisch) in staan.

De analyse van de globalisering in termen van waardeketens is aansprekend voor iemand die zich actief oriënteert binnen de waardeketens in de Brainport regio.

De analyse van de samenleving is ook herkenbaar. Met Bas Heijne  vraag ik me af hoe kwalitatieve kernwaarden verankerd kunnen worden zonder uiteindelijk te ontaarden in bureaucratie. Zit er kwaliteit in uitgebreide, afstompende checklisten en parafen? Wordt de natuur beschermd met uitgebreide gemeentelijke procedures? Hoe voorkom je het
ontaarden van kernwaarden die in zichzelf waardevol zijn, in het afglijden naar een zielloze bureaucratie?

De ideeën over marktwerking en medezeggenschap zijn prima food for thought, en ook die over strategie (leiderschap en management).

De bezuinigingen bij Philips in 2001 worden geplaatst in een context van de Angelsaksische aanpak van slash and cost sutting. Uit de biografie van Anton Philips (door Marcel Metze) blijkt echter dat periodieke reorganisaties al heel lang een vast onderdeel vormden van de Philips aanpak, en niet zijn ingegeven door recente theorieën. Periodieke reorganisaties zitten al vanaf het begin van de 20e eeuw in het DNA van Philips.

De stelling dat Rijnlanders de naam hebben losser en slordiger te zijn in de bedrijfsvoering, past overigens niet in mijn visie van het belangrijkste Rijnlandse land: Duitsland.

De verwijzingen naar Macchiavelli en Von Clausewitz smaken naar meer, daar ga ik me nog eens in verdiepen.

De waarneming dat het neoliberalisme ontaardt in een failliet in het immateriële (gebrek aan inhoud) terwijl de sociaaldemocratie ontaardt in een failliet in het materiële (gebrek aan middelen) levert een krachtig spanningsveld op.

Over de door vader en zoon Moerman geschetste oproep, tot een hernieuwde verwondering van het maken ,zie ik parallellen met de ideeën van Harry Verhoeven, die een studie heeft gemaakt naar opkomst en ondergang van de ambachtsschool.

 

Accountantswetgeving; een nieuwe waterscheiding?

door Reageer

 

De recente wijzigingen in de accountantswet voor ‘Organisaties van Openbaar Belang’ (OOB’s) zal tot andere verhoudingen leiden. Een eerste scenarioverkenning naar de effecten voor het MKB levert twee uitersten op.

Scenario 1: Focus op controle

Onder het motto ‘wijzigingen bij de grote kantoren druppelen uiteindelijk door naar beneden’ krijgen ook controlerend accountants voor niet-OOB’s (denk aan het MKB) uiteindelijk te maken met scheiding van controle en advies, en met verplichte roulatie.

In dit scenario kan het hele beroep afglijden naar een eenzijdige (en schrale) focus op controle. De controle wordt grotendeels voorgeprogrammeerd, in het kader van Horizontaal Toezicht wordt de controle voor de belastingdienst ook uitbesteed aan accountants. Voor starters op de arbeidsmarkt zal het een weinig uitdagend beroep zijn. Dit heeft effect op de kwaliteit van starters.

De visie van accountants op hun klanten kan zich beperken door organisaties te zien als een samenwerking van mensen en middelen die leidt tot een hoeveelheid financiële mutaties. Die enerzijds worden afgegrensd door de beginbalans, anderzijds door de eindbalans. Die financiële mutaties moeten gecontroleerd worden, waarbij het enige uitstapje is het vergelijken met de cijfers van het voorgaande jaar, en het kijken naar de ‘gebeurtenissen na balansdatum’.

 

Scenario 2: MKB als status aparte

In dit scenario wordt onderkend dat het onderscheid tussen OOB’s en niet-OOB’s een reëel en betekenisvol onderscheid is. De gewijzigde wetgeving voor controle van OOB’s vloeit voort uit de financiële problemen die zich bij uitstek hebben voorgedaan in de wereld van OOB’s. Bij beursgenoteerde bedrijven, maar ook bij grote non-profits als Vestia.

Het feit dat in het MKB eigendom en leiding in een hand liggen, vraagt om behoud van de combinatie van controle en advies, en daarbij past ook de mogelijkheid van een langdurige band met de accountant.

Een OOB-vergunning is niet langer alleen maar een lust, maar vormt ook een last. Het is niet alleen een ‘asset’, maar ook een ‘liability’. Het ligt voor de hand dat de grote kantoren in dit scenario niet alleen een scheiding gaan aanbrengen tussen controle en advies, maar ook nog eens een knip leggen tussen OOB-klanten en MKB-klanten. Dat gaat ten koste van de eenheid binnen de grote kantoren.

In dit scenario worden de kaarten in het MKB opnieuw geschud, en zijn het vooral de middelgrote kantoren die hun relatieve positie kunnen verbeteren. Deze zijn groot genoeg om een flink aantal controleopdrachten uit te voeren (voldoende ‘vlieguren’ te maken), en ze hebben de mogelijkheid om te investeren in mensen en middelen. Tegelijk zijn ze klein genoeg om persoonlijk commitment te bieden.

 

Wat gaat het worden? We zullen zien. Het mag duidelijk zijn voor welk scenario ik gemotiveerd ben …

 

Rating diensten en de zoektocht van de hedendaagse alchemisten naar de steen der wijzen

door Reageer

 

Blockbusters?

“Weet je Ate, niemand weet waarom een film een succes wordt. Succes is een totaal mysterie. Als we het geheim kenden waren we allemaal rijk.”

Ate de Jong had als commercieel intendant bij het Filmfonds nogal eens te maken met filmmakers die in hun plannen uitgingen van een verwacht aantal van een half miljoen bezoekers, zonder die verwachting behoorlijk te onderbouwen.

Toch wilde De Jong een betere inschatting, of de film een commerciële film zou kunnen worden (meer dan 600.000 bioscoopbezoekers), een publieksfilm (meer dan 250.000) , of een cross-over film (tussen de 50.000 en 250.000 bezoekers).

De Jong nam de stelling in dat er wel degelijk duidelijke regels en richtlijnen zijn. Hij vergelijkt de voorspelbaarheid van een filmsucces met het weerbericht. Meestal kloppen de voorspellingen. Soms niet. Soms heeft de meteoroloog een aspect over het hoofd gezien. En soms is de natuur wispelturig en doet onverwacht iets heel anders.

In zijn essay beschrijft De Jong een concrete stresstest voor nieuwe films. Met succesfactoren en een weging. Een open model (white box) waarin de veronderstellingen en rekenregels zichtbaar zijn. Als aanzet voor een discussie.

Voor Nova Zembla, die 21 november 2011 in première ging, berekende De Jong op verzoek van het NRC vooraf dat deze film 434.297 bezoekers zou trekken, met een bandbreedte van 375.000 tot 475.000.

Het model van De Jong en zijn voorspelling voor Nova Zembla kreeg de nodige aandacht, maar ik miste een terugkoppeling. Voor de geïnteresseerden:  Op 14 december 2011 werd bekend dat de film toen al  400.000 bezoekers had getrokken …

Hitpotentie?

In Barcelona zit een bedrijf, Polyphonic HMI, dat de hitpotentie van nummers kan bepalen. Uit een database van vele duizenden internationale pophits heeft het bedrijf de juiste ingrediënten van hits gedistilleerd.

Iedere muzikant kan tegen betaling van 60 euro zijn nummer ‘wetenschappelijk’ via Uplaya laten analyseren, en krijgt dan te horen hoe hitgevoelig het is.

Het gaat om een gesloten model (black box) waarin de veronderstellingen en rekenregels niet zichtbaar zijn. De belanghebbende krijgt alleen de uitkomst van de beoordeling.

Overnamekandidaat?

In juli 2000 presenteerde de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen een ‘overnamemodel’dat een financieel profiel beschrijft van overgenomen bedrijven.  Voor de ontwikkeling van het overnamemodel werd aansluiting gezocht bij het uitgebreide financiële ratio-onderzoek naar faillissementen door financiële goeroes als Altman, Beaver, Bilderbeek, Blum, Edmister, en Tamari.  Het Groningse model maakt met slechts vijf financiële ratio’s een eenvoudige analyse. Winst blijkt geen onderscheidende factor.

Overgenomen bedrijven onderscheiden zich vooral in variabelen als ‘bruto toegevoegde waarde’ en ‘cashflow’. Dat komt overeen met de theorie die vooronderstelt dat ondernemingen veelal worden overgenomen in de groei- of in de oogstfase van hun levenscyclus. Een groeifase kenmerkt zich door financierings- of liquiditeitsproblemen met een hoge bruto toegevoegde waarde, maar een nog onderontwikkelde cashflow. De oogstfase gaat juist gepaard met een lage bruto toegevoegde waarde in een verzadigde markt en een hoge cashflow.

Het model is met behulp van een neuraal netwerk ontwikkeld en heeft een  betrouwbaarheid van 94%. Het is een white box waarin de veronderstellingen en rekenregels zichtbaar zijn. Dat ziet er als volgt uit.

 J =       -0,422893 ln{F1(t-4)} – 0,00202201 F2(t-1) + 0,0225495 F2(t-2) – 0,000998008 F2(t-3) – 0,0225819 F3(t-2) – 1,03187 F4(t-3) + 0,00505904 F5(t-1) + 0,00518636 F5(t-4) + 2,65227

Waarbij geldt:

          J > 0,265 : overname

          J < 0,265: geen overname

          (t-n) = n jaar voor overname

De afzonderlijke ratio’s zijn:

          F1 = {bruto toegevoegde waarde/materiële vaste activa} * 100

          F2 = {cashflow /(schuld lange termijn + kortlopende schulden)} * 100

          F3 = {cashflow /kortlopende schulden} * 100

          F4 = {handelskredieten/(bedrijfsopbrengsten + bruto marge)}

          F5 = {  bruto toegevoegde waarde/cashflow}

De formule dient zich aan als een gedetailleerd recept voor een mooi gerecht: ‘Men neme 0,00518636 bruto toegevoegde waarde gedeeld door cash flow van vier jaar geleden …’

Bij de introductie in 2000 werd best veel ruchtbaarheid aan het model gegeven. Ruim tien jaar later is er echter nauwelijks iets meer van terug te vinden.

OK-score als ultieme black box

In diezelfde zomer van het jaar 2000 zette notaris Groeneveld uit Barendrecht zijn handtekening onder een akte dat de resultaten beschreef van een financieel-analytische proef die die dag – en de vijf voorafgaande jaren – onder zijn toeziend oog was uitgevoerd. Initiatiefnemer van het experiment was Willem Okkerse, een toen 54-jarige Haagse bedrijfskundige die werkte aan een promotieonderzoek bij de sectie econometrie aan de economische faculteit van de Universiteit van Amsterdam.

Vier ondernemingen uit de financiële dienstverlening, ING, Parcom Ventures, Graydon en NPM waren in verband met deze test uitgenodigd om jaarcijfers over vijf opeenvolgende boekjaren aan te leveren van tien bedrijven. Minimaal één, maar maximaal negen daarvan moesten nadien failliet gegaan zijn. De cijfersets waren door notaris Groeneveld geanonimiseerd, net als de sector waarin ze opereerden.

Okkerse wilde bewijzen dat hij met een door hem ontwikkeld ratingmodel – met een knipoog naar zijn achternaam ‘OK-Score TM’ gedoopt – kon voorspellen of de desbetreffende bedrijven in het jaar volgend op dat van het laatst beschikbare jaarverslag, failliet waren gegaan. In de akte beschreef notaris Groeneveld een eindconclusie met de drie zinnen waar het Okkerse allemaal om te doen was geweest:

‘Met de OK-Score als methode werd drie jaar van te voren twintig procent (twee uit tien) van de bedrijven die later zouden failleren, als zodanig geïdentificeerd. Twee jaar van te voren werd zestig procent (zes uit tien) van de bedrijven als zodanig geïdentificeerd. Eén jaar van te voren werd honderd procent (tien uit tien) van de bedrijven als zodanig herkend.’

Toen Okkerse in 2001 na een opdracht van beleggingsgoeroe Rienk Kamer het Landis-debacle voorspelde en ook zijn OK-Score lanceerde, kreeg hij snel aandacht in de media. Onder meer in de tv-show van Harry Mens, waar hij in februari 2002 voorspelde dat Ahold in problemen zou komen.

Ondanks deze vliegende start heeft de OK-score niet de vlucht genomen die je zou verwachten. Regelmatig bewijst Okkerse in zijn blog zijn gelijk, maar het door hem opgerichte OK-rating Institute slaagt er niet in om orders te krijgen van grote partijen als institutionele beleggers. “Een onbegrijpelijke hoeveelheid koudwatervrees’ weerhoudt hen om de methode van Okkerse te gebruiken.

Ratings: White box of black box?

Bij ratinginstrumenten lijkt zich een opmerkelijk fenomeen voor te doen.

Bij white box modellen zijn de uitgangspunten en de werking van het model zichtbaar. Daardoor kan iedereen ‘er iets van vinden’. In het gunstigste geval levert zo’n model een bijdrage aan de evolutie van inzichten. Zonder dat je er zelf veel wijzer van wordt. In het ongunstige geval wordt het model bijgezet in een mausoleum.

Een goed black box model heeft de potentie om een revolutie op gang te brengen. Een daverende klapper aan het firmament van belanghebbenden. Maar het gesloten karakter van een black box remt tegelijk de acceptatiegraad bij de potentiële gebruikers. Wil je een leuk verdienmodel uitrollen, dan moet de black box gesloten blijven. Maar bij een gesloten black box blijven heel wat partijen koudwatervrees houden. Ondanks een indrukwekkende lijst van correcte voorspellingen kan het succes zich beperken tot een natte vuurpijl.

Damned if you do, damned if you don’t.

 

 

2012 het jaar van de format invasions?

door Reageer

 

De HEMA gaat boeken verkopen, Lidl heeft een ruim aanbod van vakanties, Zalando verkoopt steeds meer schoenen via internet, Norwegian Air Shuttle (NAS) gaat als low cost carrier ook intercontinentale vluchten aanbieden. Ryanair die de luchtvaart steeds opnieuw blijft vernieuwen.

Rules don’t rule!

De positie van gevestigde ondernemingen staat voortdurend op de tocht. Standaard zijn er excuustruzen als verminderde vraag, hoge arbeidskosten, valutaperikelen, snel stijgende olieprijzen. Maar deze verklaringen kunnen misleidend zijn. Want er duiken concurrenten op dezelfde markt op die het aanzienlijk goedkoper doen. Niet door werknemers of leveranciers af te knijpen, maar door een slimme, nieuwe toepassing of businessformule.

Een van mijn favoriete artikelen is dat van Booz over format invasions. Over het ontwikkelen of herkennen van nieuwe business modellen.

Booz beschrijft in dit fantastische artikel het fenomeen van format invasions, en geeft concrete aanwijzingen om er op te reageren. Het artikel is al een paar jaar oud, maar de inhoud lijkt steeds relevanter te worden.

Het gaat heel hard met de format invasions. In de retail, in de luchtvaart. Maar daar hoeft het niet bij te blijven. Een rode draad lijkt een zeer hoge kwaliteit van procesmanagement te zijn. Vlekkeloze logistiek lijkt een belangrijk onderdeel te zijn. Met een hoge mate van automatisering, kleine foutkansen, een fantastische dienstverlening, en een optimale benutting van de beschikbare capaciteit.

Ik kan me heel goed indenken dat we format invasions gaan meemaken in traditionele sectoren als de bouw, metaal- en kunststofindustrie. Innovaties in deze sectoren worden nu nog ingebed in de praktijk die op persoonlijk vakmanschap is gebaseerd. De menselijke factor maakt het daarbij moeilijk om revolutionaire verbeteringen aan te brengen. Een tekort aan instroom van nieuwe vakmensen zorgt trouwens ook nog eens voor een extra knelpunt.

Maar wat als er partijen zijn die deze traditionele sectoren compleet op zijn kop gaan zetten. Net zoals dat in de luchtvaart en in de retail gebeurt. Door het (productie)proces volledig te herdefiniëren. Door niet uit te gaan van persoonlijk vakmanschap, maar door optimaal gebruik te maken van de bijna onbegrensde mogelijkheden op het gebied van (productie)automatisering en robotisering. Door in te spelen op de wens om zeer korte doorlooptijden, kleine series, met lage prijzen.

Als de voortekenen me niet bedriegen kunnen we in 2012 weer heel bijzondere dingen gaan meemaken. In uiteenlopende sectoren. Het is de kunst om de kansen in deze ontwikkeling te zien, en niet verblind te worden door de bedreigingen of, erger nog, in het idee dat het allemaal wel mee zal vallen.

Zoek de vernieuwing op!