Paul's observaties

Waardering voor ondernemerschap

Accountantswetgeving; een nieuwe waterscheiding?

door Reageer

 

De recente wijzigingen in de accountantswet voor ‘Organisaties van Openbaar Belang’ (OOB’s) zal tot andere verhoudingen leiden. Een eerste scenarioverkenning naar de effecten voor het MKB levert twee uitersten op.

Scenario 1: Focus op controle

Onder het motto ‘wijzigingen bij de grote kantoren druppelen uiteindelijk door naar beneden’ krijgen ook controlerend accountants voor niet-OOB’s (denk aan het MKB) uiteindelijk te maken met scheiding van controle en advies, en met verplichte roulatie.

In dit scenario kan het hele beroep afglijden naar een eenzijdige (en schrale) focus op controle. De controle wordt grotendeels voorgeprogrammeerd, in het kader van Horizontaal Toezicht wordt de controle voor de belastingdienst ook uitbesteed aan accountants. Voor starters op de arbeidsmarkt zal het een weinig uitdagend beroep zijn. Dit heeft effect op de kwaliteit van starters.

De visie van accountants op hun klanten kan zich beperken door organisaties te zien als een samenwerking van mensen en middelen die leidt tot een hoeveelheid financiële mutaties. Die enerzijds worden afgegrensd door de beginbalans, anderzijds door de eindbalans. Die financiële mutaties moeten gecontroleerd worden, waarbij het enige uitstapje is het vergelijken met de cijfers van het voorgaande jaar, en het kijken naar de ‘gebeurtenissen na balansdatum’.

 

Scenario 2: MKB als status aparte

In dit scenario wordt onderkend dat het onderscheid tussen OOB’s en niet-OOB’s een reëel en betekenisvol onderscheid is. De gewijzigde wetgeving voor controle van OOB’s vloeit voort uit de financiële problemen die zich bij uitstek hebben voorgedaan in de wereld van OOB’s. Bij beursgenoteerde bedrijven, maar ook bij grote non-profits als Vestia.

Het feit dat in het MKB eigendom en leiding in een hand liggen, vraagt om behoud van de combinatie van controle en advies, en daarbij past ook de mogelijkheid van een langdurige band met de accountant.

Een OOB-vergunning is niet langer alleen maar een lust, maar vormt ook een last. Het is niet alleen een ‘asset’, maar ook een ‘liability’. Het ligt voor de hand dat de grote kantoren in dit scenario niet alleen een scheiding gaan aanbrengen tussen controle en advies, maar ook nog eens een knip leggen tussen OOB-klanten en MKB-klanten. Dat gaat ten koste van de eenheid binnen de grote kantoren.

In dit scenario worden de kaarten in het MKB opnieuw geschud, en zijn het vooral de middelgrote kantoren die hun relatieve positie kunnen verbeteren. Deze zijn groot genoeg om een flink aantal controleopdrachten uit te voeren (voldoende ‘vlieguren’ te maken), en ze hebben de mogelijkheid om te investeren in mensen en middelen. Tegelijk zijn ze klein genoeg om persoonlijk commitment te bieden.

 

Wat gaat het worden? We zullen zien. Het mag duidelijk zijn voor welk scenario ik gemotiveerd ben …

 

Rating diensten en de zoektocht van de hedendaagse alchemisten naar de steen der wijzen

door Reageer

 

Blockbusters?

“Weet je Ate, niemand weet waarom een film een succes wordt. Succes is een totaal mysterie. Als we het geheim kenden waren we allemaal rijk.”

Ate de Jong had als commercieel intendant bij het Filmfonds nogal eens te maken met filmmakers die in hun plannen uitgingen van een verwacht aantal van een half miljoen bezoekers, zonder die verwachting behoorlijk te onderbouwen.

Toch wilde De Jong een betere inschatting, of de film een commerciële film zou kunnen worden (meer dan 600.000 bioscoopbezoekers), een publieksfilm (meer dan 250.000) , of een cross-over film (tussen de 50.000 en 250.000 bezoekers).

De Jong nam de stelling in dat er wel degelijk duidelijke regels en richtlijnen zijn. Hij vergelijkt de voorspelbaarheid van een filmsucces met het weerbericht. Meestal kloppen de voorspellingen. Soms niet. Soms heeft de meteoroloog een aspect over het hoofd gezien. En soms is de natuur wispelturig en doet onverwacht iets heel anders.

In zijn essay beschrijft De Jong een concrete stresstest voor nieuwe films. Met succesfactoren en een weging. Een open model (white box) waarin de veronderstellingen en rekenregels zichtbaar zijn. Als aanzet voor een discussie.

Voor Nova Zembla, die 21 november 2011 in première ging, berekende De Jong op verzoek van het NRC vooraf dat deze film 434.297 bezoekers zou trekken, met een bandbreedte van 375.000 tot 475.000.

Het model van De Jong en zijn voorspelling voor Nova Zembla kreeg de nodige aandacht, maar ik miste een terugkoppeling. Voor de geïnteresseerden:  Op 14 december 2011 werd bekend dat de film toen al  400.000 bezoekers had getrokken …

Hitpotentie?

In Barcelona zit een bedrijf, Polyphonic HMI, dat de hitpotentie van nummers kan bepalen. Uit een database van vele duizenden internationale pophits heeft het bedrijf de juiste ingrediënten van hits gedistilleerd.

Iedere muzikant kan tegen betaling van 60 euro zijn nummer ‘wetenschappelijk’ via Uplaya laten analyseren, en krijgt dan te horen hoe hitgevoelig het is.

Het gaat om een gesloten model (black box) waarin de veronderstellingen en rekenregels niet zichtbaar zijn. De belanghebbende krijgt alleen de uitkomst van de beoordeling.

Overnamekandidaat?

In juli 2000 presenteerde de faculteit Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen een ‘overnamemodel’dat een financieel profiel beschrijft van overgenomen bedrijven.  Voor de ontwikkeling van het overnamemodel werd aansluiting gezocht bij het uitgebreide financiële ratio-onderzoek naar faillissementen door financiële goeroes als Altman, Beaver, Bilderbeek, Blum, Edmister, en Tamari.  Het Groningse model maakt met slechts vijf financiële ratio’s een eenvoudige analyse. Winst blijkt geen onderscheidende factor.

Overgenomen bedrijven onderscheiden zich vooral in variabelen als ‘bruto toegevoegde waarde’ en ‘cashflow’. Dat komt overeen met de theorie die vooronderstelt dat ondernemingen veelal worden overgenomen in de groei- of in de oogstfase van hun levenscyclus. Een groeifase kenmerkt zich door financierings- of liquiditeitsproblemen met een hoge bruto toegevoegde waarde, maar een nog onderontwikkelde cashflow. De oogstfase gaat juist gepaard met een lage bruto toegevoegde waarde in een verzadigde markt en een hoge cashflow.

Het model is met behulp van een neuraal netwerk ontwikkeld en heeft een  betrouwbaarheid van 94%. Het is een white box waarin de veronderstellingen en rekenregels zichtbaar zijn. Dat ziet er als volgt uit.

 J =       -0,422893 ln{F1(t-4)} – 0,00202201 F2(t-1) + 0,0225495 F2(t-2) – 0,000998008 F2(t-3) – 0,0225819 F3(t-2) – 1,03187 F4(t-3) + 0,00505904 F5(t-1) + 0,00518636 F5(t-4) + 2,65227

Waarbij geldt:

          J > 0,265 : overname

          J < 0,265: geen overname

          (t-n) = n jaar voor overname

De afzonderlijke ratio’s zijn:

          F1 = {bruto toegevoegde waarde/materiële vaste activa} * 100

          F2 = {cashflow /(schuld lange termijn + kortlopende schulden)} * 100

          F3 = {cashflow /kortlopende schulden} * 100

          F4 = {handelskredieten/(bedrijfsopbrengsten + bruto marge)}

          F5 = {  bruto toegevoegde waarde/cashflow}

De formule dient zich aan als een gedetailleerd recept voor een mooi gerecht: ‘Men neme 0,00518636 bruto toegevoegde waarde gedeeld door cash flow van vier jaar geleden …’

Bij de introductie in 2000 werd best veel ruchtbaarheid aan het model gegeven. Ruim tien jaar later is er echter nauwelijks iets meer van terug te vinden.

OK-score als ultieme black box

In diezelfde zomer van het jaar 2000 zette notaris Groeneveld uit Barendrecht zijn handtekening onder een akte dat de resultaten beschreef van een financieel-analytische proef die die dag – en de vijf voorafgaande jaren – onder zijn toeziend oog was uitgevoerd. Initiatiefnemer van het experiment was Willem Okkerse, een toen 54-jarige Haagse bedrijfskundige die werkte aan een promotieonderzoek bij de sectie econometrie aan de economische faculteit van de Universiteit van Amsterdam.

Vier ondernemingen uit de financiële dienstverlening, ING, Parcom Ventures, Graydon en NPM waren in verband met deze test uitgenodigd om jaarcijfers over vijf opeenvolgende boekjaren aan te leveren van tien bedrijven. Minimaal één, maar maximaal negen daarvan moesten nadien failliet gegaan zijn. De cijfersets waren door notaris Groeneveld geanonimiseerd, net als de sector waarin ze opereerden.

Okkerse wilde bewijzen dat hij met een door hem ontwikkeld ratingmodel – met een knipoog naar zijn achternaam ‘OK-Score TM’ gedoopt – kon voorspellen of de desbetreffende bedrijven in het jaar volgend op dat van het laatst beschikbare jaarverslag, failliet waren gegaan. In de akte beschreef notaris Groeneveld een eindconclusie met de drie zinnen waar het Okkerse allemaal om te doen was geweest:

‘Met de OK-Score als methode werd drie jaar van te voren twintig procent (twee uit tien) van de bedrijven die later zouden failleren, als zodanig geïdentificeerd. Twee jaar van te voren werd zestig procent (zes uit tien) van de bedrijven als zodanig geïdentificeerd. Eén jaar van te voren werd honderd procent (tien uit tien) van de bedrijven als zodanig herkend.’

Toen Okkerse in 2001 na een opdracht van beleggingsgoeroe Rienk Kamer het Landis-debacle voorspelde en ook zijn OK-Score lanceerde, kreeg hij snel aandacht in de media. Onder meer in de tv-show van Harry Mens, waar hij in februari 2002 voorspelde dat Ahold in problemen zou komen.

Ondanks deze vliegende start heeft de OK-score niet de vlucht genomen die je zou verwachten. Regelmatig bewijst Okkerse in zijn blog zijn gelijk, maar het door hem opgerichte OK-rating Institute slaagt er niet in om orders te krijgen van grote partijen als institutionele beleggers. “Een onbegrijpelijke hoeveelheid koudwatervrees’ weerhoudt hen om de methode van Okkerse te gebruiken.

Ratings: White box of black box?

Bij ratinginstrumenten lijkt zich een opmerkelijk fenomeen voor te doen.

Bij white box modellen zijn de uitgangspunten en de werking van het model zichtbaar. Daardoor kan iedereen ‘er iets van vinden’. In het gunstigste geval levert zo’n model een bijdrage aan de evolutie van inzichten. Zonder dat je er zelf veel wijzer van wordt. In het ongunstige geval wordt het model bijgezet in een mausoleum.

Een goed black box model heeft de potentie om een revolutie op gang te brengen. Een daverende klapper aan het firmament van belanghebbenden. Maar het gesloten karakter van een black box remt tegelijk de acceptatiegraad bij de potentiële gebruikers. Wil je een leuk verdienmodel uitrollen, dan moet de black box gesloten blijven. Maar bij een gesloten black box blijven heel wat partijen koudwatervrees houden. Ondanks een indrukwekkende lijst van correcte voorspellingen kan het succes zich beperken tot een natte vuurpijl.

Damned if you do, damned if you don’t.

 

 

2012 het jaar van de format invasions?

door Reageer

 

De HEMA gaat boeken verkopen, Lidl heeft een ruim aanbod van vakanties, Zalando verkoopt steeds meer schoenen via internet, Norwegian Air Shuttle (NAS) gaat als low cost carrier ook intercontinentale vluchten aanbieden. Ryanair die de luchtvaart steeds opnieuw blijft vernieuwen.

Rules don’t rule!

De positie van gevestigde ondernemingen staat voortdurend op de tocht. Standaard zijn er excuustruzen als verminderde vraag, hoge arbeidskosten, valutaperikelen, snel stijgende olieprijzen. Maar deze verklaringen kunnen misleidend zijn. Want er duiken concurrenten op dezelfde markt op die het aanzienlijk goedkoper doen. Niet door werknemers of leveranciers af te knijpen, maar door een slimme, nieuwe toepassing of businessformule.

Een van mijn favoriete artikelen is dat van Booz over format invasions. Over het ontwikkelen of herkennen van nieuwe business modellen.

Booz beschrijft in dit fantastische artikel het fenomeen van format invasions, en geeft concrete aanwijzingen om er op te reageren. Het artikel is al een paar jaar oud, maar de inhoud lijkt steeds relevanter te worden.

Het gaat heel hard met de format invasions. In de retail, in de luchtvaart. Maar daar hoeft het niet bij te blijven. Een rode draad lijkt een zeer hoge kwaliteit van procesmanagement te zijn. Vlekkeloze logistiek lijkt een belangrijk onderdeel te zijn. Met een hoge mate van automatisering, kleine foutkansen, een fantastische dienstverlening, en een optimale benutting van de beschikbare capaciteit.

Ik kan me heel goed indenken dat we format invasions gaan meemaken in traditionele sectoren als de bouw, metaal- en kunststofindustrie. Innovaties in deze sectoren worden nu nog ingebed in de praktijk die op persoonlijk vakmanschap is gebaseerd. De menselijke factor maakt het daarbij moeilijk om revolutionaire verbeteringen aan te brengen. Een tekort aan instroom van nieuwe vakmensen zorgt trouwens ook nog eens voor een extra knelpunt.

Maar wat als er partijen zijn die deze traditionele sectoren compleet op zijn kop gaan zetten. Net zoals dat in de luchtvaart en in de retail gebeurt. Door het (productie)proces volledig te herdefiniëren. Door niet uit te gaan van persoonlijk vakmanschap, maar door optimaal gebruik te maken van de bijna onbegrensde mogelijkheden op het gebied van (productie)automatisering en robotisering. Door in te spelen op de wens om zeer korte doorlooptijden, kleine series, met lage prijzen.

Als de voortekenen me niet bedriegen kunnen we in 2012 weer heel bijzondere dingen gaan meemaken. In uiteenlopende sectoren. Het is de kunst om de kansen in deze ontwikkeling te zien, en niet verblind te worden door de bedreigingen of, erger nog, in het idee dat het allemaal wel mee zal vallen.

Zoek de vernieuwing op!

 

 

“Achter het net kan ook nog wel gevist worden”

door Reageer

 

… Hij begon opgewekt zijn geld op stapeltjes te leggen, maar na een poosje vond hij de aardigheid er af gaan. ‘Het leven is niet gemakkelijk,’ prevelde hij met een zucht. ‘Buiten schijnt de zon en zingen de vogels. Maar ik zit hier in de muffe duisternis te tellen. Wat vervelend is dat nu toch. En er is niemand, die me helpt…’
Op dat moment stapte Tom Poes de kluis binnen. Hij baande zich rinkelend een weg door de muntstukken en stak fier een duit omhoog. ‘Hier is het,’ sprak hij. ‘Van de weddenschap, weet u wel.’

‘Ach, dat hoeft toch niet,’ zei heer Bommel afwerend. ‘Houd je je geld, jonge vriend. Voor mij speelt geld geen rol – en die weddenschap was maar een lolletje. Bovendien maakt die duit het tellen nog moeilijker dan het al is.’ ‘Maar het is een ereschuld,’ zei Tom Poes. ‘Eerlijk is eerlijk.’ ‘Nou, vooruit,’ mompelde heer Bommel, die niet lomp wilde schijnen. Hij nam het muntje aan en wierp het achter zich op de grote hoop.

Nu gebeurde er echter iets vreemds. Door de nietige bijdrage van Tom Poes overschreed heer Ollie’s bezit plotseling de grens van het gewone. Er sloeg een vonk uit de geldstapel en het metaal begon te knetteren.
‘W-wat is d-dat?’ stamelde de vermogende heer ontdaan. Tom Poes kon hem niet inlichten, maar de kassier, die niet ver vandaar achter zijn traliewerk zat, begreep direct wat er aan de hand was. Hij staarde opschrikkend naar een stapeltje bankbiljetten, dat zich plotseling in de lucht verhief en in de richting van de kluizen begon te fladderen. ‘Hela! murmelde hij getroffen. ‘Ergens vindt een kernfusie plaats. Er moet onmiddellijk worden ingegrepen!’

     

Intussen ontstond er een kleine paniek in het anders zo rustige bankgebouw. Van alle kanten begonnen de geldstukken in de richting van de kluis te rollen en bankbiljetten fladderden ritselend door de gangen. Ook kon men een verwilderde portier waarnemen, die achter een daalder aanrolde die hem plotseling uit de zak gesprongen was. Wat men hier ziet gebeuren was het gevolg van een oude natuurwet, die de meer geschoolde lezertjes wel zullen kennen:

 Geld trekt geld aan. Als men weinig heeft, zal men het kwijt raken aan iemand die meer heeft; en als men veel heeft, komt er steeds meer bij.

 Uit: De Bovenbazen, van Marten Toonder

Hans Rosling 

Als het gaat om verdeling van bezit in de wereld, moeten we eerst te rade bij Hans Rosling . Rosling is echt heel inspirerend in het analyseren van data. Hij maakt grafieken met een hoge funfactor. De video’s van zijn optredens bij TED zijn stuk voor stuk de moeite waard. Of het nu gaat om magische wasmachines, IKEA-bakken of dansende bellen. Een leidend thema bij Rosling is de ontwikkeling van de gezondheid van mensen.

Sinds een paar jaar publiceert hij de Gapminder World Map. In één grafiek laat hij de gemiddelde levensverwachting zien, het gemiddeld inkomen, en de omvang per land.

  

Deze grafiek laat geen statisch beeld zien. De verdeling wijst eerder op een momentopname in een bewegend veld, dan van vastliggende verhoudingen. Vanuit een positiefwereldbeeld verwacht (hoop) je dat uiteindelijk zoveel mogelijk landen de reis voltooien naar een positie rechtsboven. Maar welke krachten spelen daarbij? En hoe ziet die reis er uit?

 Civilisatietheorie van Norbert Elias

De ideeën van Norbert Elias in zijn boek Het civilisatieproces zijn hierbij relevant. In zijn onderzoek naar de ontwikkeling van landen en volkeren onderscheidt hij grofweg de volgende stadia: 

Ontwikkelingsstadium: Komt voor in:
1 Anarchisme Afrika
2 Feodale expansieve heerschappij – grondeconomie Afrika
3 Feodale behoudende heerschappij – geldeconomie Afrika, landen die voorheen deel uitmaakten van de Sovjet-Unië, bergachtige streken van een land als Jemen
4 Monopolie met een heerser Afrika
5 Monopolie met een door een groep gedragen heersende configuratie China, sommige Aziatische democratieën (nepotisme)
6 Monopolie met een brede maatschappelijk gedragen heersende configuratie  Noord-, Midden- en Zuid-Amerika, West-Europa, het Europese deel van het voormalog Oostblok, Azië, Australië, Zuid-Afrika,

 
 Vanuit deze optiek kunnen de recente ontwikkelingen in Noord-Afrika bezien worden als een terugval in de ontwikkeling.  Elias gaat dieper in op deze stadia, om er vervolgens een aantal algemene regels uit af te leiden: 

  • – Bezit streeft altijd naar accumulatie van meer bezit
  • – Het verwerven van bezit kost bezit
  • – Teveel verlies van bezit leidt tot desintegratie (centrifugale krachten) en tot verlies van bezit
  • – Het bieden van veiligheid en bescherming leidt tot een toename van macht of bezit
  • – Interdependentie over langere ketens en afstanden schept behoefte aan een eenduidig ruilmiddel, daardoor krijgt geld haar status van universeel ruilmiddel
  • – Geld geeft meer macht dan grond
  • – De komst van geld als machtsbron dempt de behoefte aan (meer) grond en daarmee ook de expansiedrift
  • – Geld biedt de mogelijkheid tot leven zonder grondbezit. Dit is een voorwaarde voor de opbloei van arbeidsdifferentiatie en daarmee van handwerkers
  • – Bezit maakt expansie mogelijk, als vanzelf treedt accumulatie van macht/bezit op, daarmee ontstaan ook grotere integratie-eenheden
  • – Accumulatie van bezit leidt binnen grote integratie-eenheden tot gewelds-/machtsmonopolies
  • – Grote gewelds-/machtsmonopolies leiden tot aparte klassen van “beheerders” van de betreffende monopolies
  • – Gewelds-/machtsmonopolies ontglippen aan de centrale sturing van de bezitter doordat deze afhankelijk wordt van zijn afhankelijken
  • – Configuraties van centrale staatsorganen wordend heersend waar de macht aan de oorspronkelijke bezitter ontglipt
  • – De koning als “voorzitter van de centrale staat” wint terrein door diens capaciteit een krijgsmacht samen te stellen en te leiden bij dreiging van buitenaf
  • – Bij grote belangentegenstellingen (behoud versus verandering) kunnen plotselinge machtsverschuivingen optreden
  • – Plotselinge machtsverschuivingen kunnen (naast terugval) leiden tot een vorm van een breed gedragen vermaatschappelijkte staat.
  • – Streven naar bezit kan worden gedempt door bezit of veiligheid te bieden

 

Civilisatietheorie voor bedrijven

Kan die lijn ook doorgetrokken worden naar ondernemingen?  Peter Markensteijn heeft de moeite genomen om ontwikkelingsfasen van Elias los te laten op die van bedrijven of andere organisaties. Hij typeert de fasen als volgt. 

Ontwikkelingsstadium: Bedrijven of organisaties
1 Anarchisme Beginnende markten, bijvoorbeeld de bedrijven in de Informatie Technologie van enkele jaren geleden
2 Feodale expansieve heerschappij – grondeconomie Startende ondernemingen, vechtend voor marktaandeel
3 Feodale behoudende heerschappij – geldeconomie Gevestigde ondernemingen met een stevig te behouden marktaandeel
4 Monopolie met een heerser Traditionele monopolisten
5 Monopolie met een door een groep gedragen heersende configuratie Overheidsnutsbedrijven, overheidsvervoers-bedrijven
6 Monopolie met een brede maatschappelijk gedragen heersende configuratie  Organisaties met een maatschappelijk nut, zoals bijvoorbeeld het Rode Kruis, en in zekere zin ook zaken als gezondheidszorg en onderwijs

 
Markensteijn licht dit als volgt toe.

  1. – In een nieuwe markt komen allerlei initiatieven boven die in de chaos tot een wirwar van activiteiten leiden. In die fase is het vrijwel onmogelijk te voorspellen wie zal overleven en wie niet. Dat er veel initiatieven zullen sneuvelen is echter wel een zekerheid.
  2. – De overlevers van het eerste uur vechten vooral om marktaandeel. In deze fase is marktaandeel belangrijker dan winst. Die moet later komen. Het is investeren om terrein (is: grond?!) te veroveren. Ondernemingen worden gewaardeerd op hun marktaandeel, niet op de feitelijke winst, wel op de winstverwachting in de nabije toekomst. Er vallen steeds meer initiatiefnemers af.
  3. – De echte overlevers hebben nu een afgetekend marktaandeel. Het gaat er nu om dit marktaandeel te behouden en er geld uit te slaan. Er moet rendement worden gemaakt. De overgang naar de geldeconomie is een feit.
  4. – Elke onderneming zal er naar streven een monopolie te behalen. Het is de droom van elke CEO een marktaandeel te veroveren dat de honderd procent benadert! Economisch gezien is dit minder wenselijk, vandaar dat er in de ontwikkelde economieën waakhonden zijn ingesteld om monopolies te voorkomen.
  5. – Sommige organisaties dienen een maatschappelijk doel. In die gevallen kunnen de waakhonden soms accepteren dat ze zich tot een monopolie ontwikkelen. Zijn ze geaccepteerd dan vormen de belanghebbenden de dragende configuratie.
  6. – Enkele organisaties worden dermate breed gesteund dat ze doordringen tot het hoogste ontwikkelingsstadium van civilisaties. Organisaties als het Rode Kruis vormen maatschappelijk breed gedragen monopolies.

 

Wat opvalt is dat Markensteijn zich bij toewijzing van organisaties in de vijfde en zesde fase beperkt de not-for-profitsector.

Wat mij betreft zijn er ook breed gedragen configuraties zichtbaar in (door ondernemingen gecreëerde) platforms zoals Apple, Facebook, Google. Die prima toegewezen kunnen worden aan de twee laatste ontwikkelingsstadia. Die ondernemingen hebben heel wat bereikt, en dus ook heel wat te verliezen. Daar zijn ook weer interessante gegevens over beschikbaar.

 

 

 

… ‘Mijn geld?’ herhaalde heer Bommel. ‘Dat ligt op straat, zo te zien. Nu heb ik niets meer met AWS te maken en dat is prettig, hoor. Want thans kan ik, als een heer, mijn schulden betalen, als er tenminste nog iets over is.’  Dat viel gelukkig mee. Toen ze in de verwoeste kluis kwamen, bleek daar nog heel wat te zijn achtergebleven. ‘Ongeveer net zo veel als ik had,’ zei heer Ollie tevreden. ‘Zo zie je, Tom Poes,; geld speelt geen rol. En kijk, hier heb je de duit terug van die ongelukkige weddenschap, je weet wel. Nu is alles weer in orde!’

‘In orde?’riep een dunne stem in de deuropening. ‘Het is een janboel! Er is niets in orde! Een chaos; dat is het!’ Heer Bommel keek verrast op en toen zag hij daar de kassier van de bank staan, die wanhopig de handen wrong. ‘Kom, kom,’ hernam de gewezen bovenbaar minzaam. ‘Niet zo somber. Alles is nu toch betaald – en iedereen is tevreden. Is het nu nòg niet goed?’

’Nee,’ zei de kassier met trillende stem. ‘Er is nu veel te veel geld in omloop. De gevolgen zullen vreselijk zijn. Vooral voor ons, minvermogenden.’

 

 Het gerucht van de krach was ook in andere stadswijken niet onopgemerkt gebleven. Zo werd de heer Grootgrut op ruwe wijze uit zijn slaap gehaald. ‘Zou je niet eens wakker worden?’riep zijn vrouw schel. ‘Buiten heeft het geld geregend en jij ligt maar hier! … Op zo’n manier komen wij, middenstaanders, altijd achteraan!’

‘Huh?’ mompelde de kruidenier. Hij richtte zich op en trachtte zijn gedachten te verzamelen. ‘Altijd komen wij achteraan!’ herhaalde mevrouw Grootgrut klagend. ‘Altijd, als het geld regent, vissen wij achter het net. Nooit ben je er bij!’

‘Ik heb wel wat anders te doen,’ zei de handelaar terwijl hij zijn jas aantrok. ‘Nota’s schrijven en boeken bijhouden. Daar heb ik nachtwerk aan, moeder, dat weet je best. Maar laat het maar aan mij over hoor.

Achter het net kan ook nog wel gevist worden.’

Na deze woorden begaf hij zich naar beneden en even later kon men hem voor zijn winkel bezig zien. Met behulp van een potje stijfsel bevestigde hij een papier op zijn ruit waar met grote letters op geschreven stond: ‘Vanaf heden zijn alle levensmiddelen 15% in prijs verhoogd.’

‘Ik begrijp het niet,’ zei heer Ollie, die op enige afstand het pand passeerde. ‘Wat bedoelde die kassier, Tom Poes? Waarom krijgen de minvermogenden last van dat geld? Het is toch leuk om zo’n meevaller te hebben”Zeg nu zelf! 

Uit: De Bovenbazen, van Marten Toonder

 

 

Zegt u maar waar het knelt

door Reageer

 

Eerst gaan we het over u hebben.

Bent u betrokken bij managementbeslissingen in een (productie)bedrijf? Of hebt u een functie waarbij uw handelen effect heeft op het rendement van het bedrijf? Hebt u daarbij last van:

  □ afnemers die nogal eens veranderen van gedachten?

  □ onbetrouwbare toeleveranciers?

  □ onbetrouwbare productieprocessen?

  □ onbetrouwbare machines?

  □ onbetrouwbaar personeel?

  □ eigenwijze managers?

Herkent u een of meer van deze verzuchtingen? Maak dan kennis met de ‘theory of constraints’ (theorie van knelpunten) van Eli Goldratt.

Common sense vs. common practice

Er wordt van Goldratt wel gezegd dat hij een monomane focus heeft op het verspreiden van zijn gedachtengoed. Je kunt ook zeggen dat hij bijzonder gedreven was. En overtuigd van zijn eigen gelijk.

Goldratt neemt telkens weer een Hier sta ik, ik kan niet anders standpunt in. Hij is van het type Iedereen heeft recht op mijn mening. Een man om blij mee te zijn. Net als met Martin Simon.

Zowel Goldratt als Simon hebben op het hoogste niveau ondernemingen en bestuurders geadviseerd. Goldratt en zijn ideeën worden actief verspreid via zijn boeken, en ook levend gehouden op het internet. De bijdrage van Simon wordt nog steeds zichtbaar in boeken als De Prooi en Filosoof/miljardair.

Allebei hebben ze een eigen en oorspronkelijke visie ontwikkeld, die overigens goed op elkaar aansluiten. In het onderscheid van Simon tussen marktfunctie en taakfunctie, kiest Goldratt voor marktgeoriënteerde organisaties. En in Simon’s onderscheid tussen productfunctie en capaciteitsfunctie helpt Goldratt vooral bij het optimaliseren van de capaciteit binnen ondernemingen.

Beiden gebruiken graag een verhalende vorm om hun ideeën toegankelijk te maken: Simon begint zijn proefschrift in 1989 met een sprookje, Goldratt gebruikt als vorm graag de business roman. Hoewel de karakters van Goldratt van bordkarton zijn en de plot zwak is, leg je zijn boeken pas neer als je ze uit hebt.

En zowel Goldratt als Simon zijn bijzonder gemotiveerd om de common practice die na verloop van tijd betekenisloos is geworden, of zelfs contraproductief uitwerkt, genadeloos aan te pakken.

Betekenisvol is verder de gemeenschappelijke Joodse achtergrond die beiden zichtbaar maken.

Het Doel

Goldratt begint met de raison d’etre van elke onderneming. Hij gaat daarbij niet voorbij aan het belang van randvoorwaarden als maatschappelijk verantwoord ondernemen, continuïteit, klantgerichtheid en concurrentieposities. Maar hij laat er geen misverstand over bestaan dat het doel van de onderneming exclusief bepaald wordt door de eigenaren, de aandeelhouders. Hij maakt daarbij duidelijk dat de aandeelhouders alleen maar hebben geïnvesteerd in de onderneming om zowel nu als in de toekomst méér winst te maken.

Naar een duidelijk Doel met eenduidige Maatstaven

Willen we het doel bereiken, dan moeten we stoppen met het doorgeschoten denken in termen van kosten en kostprijzen. Hier is een plek waar ideeën van Goldratt en Simon elkaar zichtbaar overlappen. Simon heeft al eens een directeur van de business unit Pratende Koffiezetapparaten ten tonele gevoerd om te waarschuwen tegen het doelloos doorbelasten van kosten. Hier helpt de verhalende vorm die beiden graag gebruiken, met de karikatuur van de rechtlijnige beancounters als grootste gemene deler.

Goldratt heeft voor managers en eenduidig instrumentarium ontwikkeld om Het Doel te kunnen bereiken, met een eigen en dwingende hiërarchie.

  1. Throughput (doorvoer) wordt omschreven als het tempo waarin een onderneming geld (winst) uit verkopen genereert. Uit de toelichting blijkt het te gaan om de gerealiseerde omzet, verminderd met omzetafhankelijke kosten. In mijn eigen praktijk herken ik dit als de uit verkopen gerealiseerde toegevoegde waarde.
  2. Voorraden worden omschreven als al het geld dat de onderneming investeert in de aankoop van dingen die de onderneming wil verkopen.
  3. Kostencalculaties worden door Goldratt vanuit een geheel eigen invalshoek belicht. Hij toont overtuigend aan dat het doel van de onderneming niet dichterbij komt door beslissingen te baseren op de kostprijscalculaties van het financieel management. Voor hem is er maar één maatstaf: Hoeveel man-/machinetijd kost het om dit product te maken? Bijvoorbeeld in 12 minuten en 37 seconden. En dan gaat de aandacht als vanzelf uit naar constraints (knelpunten of bottlenecks).

 

Panta rhei

De Theory of Constraints (TOC) van Goldratt staat voor het bekijken van productieprocessen vanuit het standpunt dat er altijd wel één onderdeel is dat een knelpunt of een bottleneck vormt. Of eenvoudiger gezegd, met TOC wordt eigenlijk bedoeld dat als je water door een buizenstelsel laat stromen, de hoeveelheid water die er maximaal kan uitstromen altijd bepaald wordt door die plek waar de doorgang het smalst is.  TOC onderzoekt waar die smalle buis ligt, wat haar diameter is en waarom. En wat er gedaan kan worden om de opening te vergroten.

Goldratt als corporate internist die corporate trombose bestrijdt.

Om te weten of een fabriek optimaal produceert, negeert Goldratt de gebruikelijke termen als omzet, winst en kosten. Goldratt toont aan dat wat echt relevant is, de hoeveelheid geld (winst) is die er wordt gemaakt, uitgedrukt in de tijd. Hoeveel liter water per uur kan het buizenstelsel produceren als ze op haar best zou werken?

Een doorlopende dans, met steeds dezelfde vijf stappen

De kern van de Theory of Constraints is een doorlopende cyclus met steeds dezelfde stappen:

  1. Spoor het knelpunt op, dat op dit moment het doel van de organisatie het meest belemmert.
  2. Stel vast hoe de knelpunten in het proces maximaal kunnen worden geëxploiteerd: Laat geen capaciteit verloren gaan door bijvoorbeeld onnodige stilstand of door ontijdige aanvoer van halffabricaten.
  3. Richt alle overige bedrijfsprocessen zodanig in dat het knelpunt maximaal wordt geëxploiteerd.
  4. Vergroot de capaciteit van het knelpunt door een investering te doen, bijvoorbeeld de aanschaf van een tweede machine.
  5. Het knelpunt is nu opgeheven, ga terug naar stap 1. Let daarbij op dat door inertie (traagheid, daadloosheid) ergens anders niet een nieuw knelpunt ontstaat.

 

Opmerking: Het nieuwe knelpunt hoeft niet per sé een machine te zijn, het kan bijvoorbeeld ook gaan om een verkeerde wijze van distribueren.

De vijf stappen worden in ietwat abstracte termen beschreven, maar dat is nodig om ze universeel toepasbaar te maken. De cases in de boeken van Goldratt helpen om ze in de praktijk goed te kunnen passen.

De prinsen van Serendip

Innovaties of verbeteringen willen nog wel eens tot stand komen via serendipiteit. Er zijn veel voorbeelden van mensen die iets onverwachts en bruikbaars vonden, terwijl ze op zoek waren naar iets totaal anders. Serendipiteit is door de Nederlandse onderzoeker Pek van Andel wel beeldend omschreven als het zoeken naar een speld in een hooiberg, en eruit rollen met een boerenmeid.

Goldratt biedt met zijn gestructureerde aanpak een methode die systematisch leidt tot het identificeren en opheffen van knelpunten. Zijn boek Het hooibergsyndroom beschrijft de gerichte en succesvolle speurtocht naar de naalden die prikkelen tot de juiste besluitvorming.

De relevantie voor het MKB

Hoe belangrijk de diensteneconomie zichzelf ook mag achten voor de BV Nederland, we mogen ons bijzonder gelukkig prijzen met een industriële sector die er toe doet.

OEM-ers als Philips, ASML, DAF, Océ worden regelmatig in het zonnetje gezet.

Veel minder zichtbaar zijn de vele toeleverende bedrijven, Die zijn verspreid over het hele land, met een concentratie in Brabant en Limburg.

Deze toeleveranciers vormen het kloppende hart van het kwadrant van ondernemingen met een capaciteitsfunctie.

Bij het beoordelen van de financiële prestaties van deze toeleveranciers komt steeds weer dezelfde vraag naar voren: Hoe komt het dat het ene bedrijf het zo goed doet, terwijl het andere bedrijf (met de zelfde activiteiten en met dezelfde klanten), het zo moeilijk heeft.

Het is deze ene vraag waar Goldratt zich op richt. En waar hij de wereld verder helpt.

Goldratt is in juni dit jaar overleden. Maar zijn gedachtengoed verdient nog alle aandacht.

Verliesorders, en toch winst maken?

door Reageer

 

Stel je voor, je bent administrateur van productiebedrijf Terhaag. Vlak voor de bouwvak had je de cijfers over het eerste halfjaar 2011 beschikbaar, en die zagen er als volgt uit. 

Omzet verkopen  

2.000.000
Inkoop materiaal/uitbesteed werk  

 – 850.000
Bruto marge  

1.150.000
Personeelskosten

600.000

  
Overige kosten

     250.000

  
   

 – 850.000
EBITDAR (winst vóór aftrek van huur, afschrijving en rente)

 

300.000
Huur, afschrijving en rente

 

  – 150.000
Winst voor belastingen  

150.000

 

Het bedrijf heeft drie klanten: A, B en C. Tijdens het wekelijkse overleg komt de directeur Terhaag met de boodschap dat klanten A en C concurrenten zijn die elkaar niet verdragen, en dat ze onlangs gemerkt hebben dat ze beiden bij Terhaag inkopen.

De drie klanten zijn op zich tevreden over jullie werk en over jullie prijzen, maar ze willen niet inkopen bij een toeleverancier waar de concurrent ook inkoopt. Terhaag heeft intensief overleg gevoerd met beide partijen, waaruit bleek dat er geen alternatieven zijn, jullie moeten een keus maken voor een van de twee. Voor welke klant willen jullie blijven werken? Er wordt besloten dat jij als financiële man een analyse gaat maken van de winstgevendheid van de orders op basis van de cijfers van het eerste halfjaar.

Binnen een dag heb je je overzicht klaar, en je bent tevreden over de duidelijke uitkomsten. Je realiseert je dat je zo’n analyse eigenlijk veel eerder had moeten maken. De hele winst van het eerste halfjaar van 150.000 blijkt toe te wijzen aan het werk voor klant A. Terwijl het werk voor klant C een verlies oplevert van maar liefst 100.000!

Product Klant

Omzet

 Inkoop materiaal/ uitbesteed werk Kosten man- en machine-uren

Resultaat
A-1 A

500.000

 300.000 50.000

150.000
B-1 B

550.000

 300.000 250.000

0
C-1 C

950.000

 250.000 800.000

– 100.000
   

2.000.000

 850.000 1.100.000

50.000

 

Je laat de analyse zien aan de directeur en adviseert hem, gezien de winstgevendheid van het werk, om te kiezen voor behoud van klant A. Terhaag bestudeert het overzicht, haalt de halfjaarcijfers er ook nog eens bij, maar gaat inhoudelijk niet in op je advies. Een beetje kortaf zegt hij dat hij nog even na zal denken voordat hij zijn beslissing neemt.

De volgende dag roept Terhaag je bij zich en hij vertelt dat hij besloten heeft om klant C te behouden. Dat is die klant waarvoor we met verlies werken! Terloops meldt hij dat hij besloten heeft om de order van potentiële klant D te accepteren, waarvoor jij vorige week nog had berekend dat die order een verlies zou opleveren. Je zegt tegen Terhaag dat je zijn beslissingen niet snapt, en ook niet de geïrriteerde toon waarmee hij dat zegt. De directeur zucht eens, en gaat er dan voor zitten.

“Waar moet ik eigenlijk beginnen” zegt Terhaag. “Bij de cijfers van ons bedrijf, of bij de rechtlijnigheid waarmee jij je bedrijfseconomische kennis toepast? Of bij de beperkingen die er kleven aan de heersende bedrijfseconomische leer in het algemeen? Of aan de ideeën rondom kostprijzen in het bijzonder?”

Terhaag vertelt dat hij het overzicht met projectresultaten heeft vergeleken met de winst- en verliesrekening over het eerste halfjaar. En dat hij kijkt naar het verschil tussen de winst over het eerste halfjaar van 150.000, en de totale projectresultaten die per saldo 50.000 bedragen.

“Als jij je sommetjes goed gemaakt hebt, heeft dat verschil van 100.000 betrekking op de hoge werkdruk die we in het eerste halfjaar hebben gehad. Omdat we meer hebben geproduceerd dan de normale bezetting die we hanteren bij onze kostprijscalculaties, halen we een bezettingswinst. Dat zou best eens 100.000 kunnen zijn.

Die bezettingswinst van totaal 100.000 kun je niet aan één order of aan één product toewijzen, die hebben we verdiend omdat we onze beschikbare productiecapaciteit goed hebben benut.”

“Voor klant A zetten we weinig eigen man- en machine-uren in, we kopen veel halffabricaten bij andere toeleveranciers. De bezettingswinst van 100.000 hebben we bij het werk voor de twee andere klanten gemaakt, en dan vooral bij klant C omdat we daar het grootste volume hebben.”

“Laat ik het anders stellen” gaat Terhaag verder. “Als we jouw advies zouden volgen, en klant C opzeggen, dan zou meer dan de helft van het personeel zonder werk komen te zitten. We zouden dan niet langer het projectverlies van 100.000 lijden, maar we zouden ook een dekkingsbijdrage van maar liefst 800.000 gaan missen. Dat heeft een negatief effect op onze winst van 700.000. Onze winst van 150.000 zou omslaan in een verlies van 550.000!

Als we daarentegen klant A opzeggen, missen we de projectwinst van 150.000, en ook de dekkingsbijdrage van 50.000. Dus die beslissing heeft een negatief effect op onze winst van 200.000. Onze winst van 150.000 slaat dan om en een verlies van ‘slechts’ 100.000.”

“Een verlies is onacceptabel, als eigenaar van de onderneming wil ik elk jaar een flinke winst realiseren. Omdat het wegvallen van klant A een negatief effect op mijn winst heeft van 200.000, moet ik die compenseren. Daarom wil ik ook die potentiële order van klant D binnen halen. Die heeft (per halfjaar) een omzetwaarde van 400.000, waarvan we 250.000 moeten inkopen aan materiaal en uitbesteed werk. Onze toegevoegde waarde op dat werk bedraagt 150.000. We hebben de capaciteit in huis, zeker nu het werk voor klant A komt te vervallen.”

Nu moet je wel reageren. “Maar ik heb berekend dat die order ons een projectverlies gaat opleveren van 50.000! Die order gaat ons niets opleveren, die kost ons geld!”

Terhaag steekt zijn armen in de lucht en kijkt klagelijk naar boven. “Staar je niet zo blind op winst of verlies per order of per product! Veel belangrijker is een goede bezetting. Als we een bezetting hebben waardoor we boven ons break even punt komen, dan is de toegevoegde waarde van die order ook meteen winst. Doe me een lol, en ga de cijfers van het eerste halfjaar eens herrekenen. Ga er daarbij van uit dat we het werk van klant A niet langer hebben, en dat die prospect klant is.”

Wat denk je, wat komt er uit die berekening?

Als co-creatie het antwoord is, wat is dan de vraag

door Reageer

 

De high tech industrie in de Brainport regio is flink aan het veranderen. Daarbij speelt de overgang van verticale integratie naar een uitbestedingsmodel een belangrijke rol. Philips als voorbeeld van verticale integratie die actief en effectief wordt afgebouwd, en ASML (die ruim 90% van haar productie uitbesteedt) als nieuw rolmodel voor uitbesteding.

Brainport Industries brengt deze ontwikkeling met intervallen van twintig jaar in beeld:

 

 1980: OEM value chain

  • – Subcontracting of component production only with different suppliers

 

2000: Outsourcing part of the value chain

  • – Outsourcing core processes including Process Development
  • – Outsourcing support processes like Supply Chain Management, Sourcing and Life Cycle Management

 

2020: Open supply chain

  • – OEM transform to lean companies

 

Deze drie plaatjes laten mooi het uitdijende perspectief zien van de toeleveranciers. Van jobber naar meedenken en mee-ontwikkelen. In plaats van de OEM als dominante en directieve ketenregisseur ontstaat een situatie waarbij meerdere partijen actief samenwerken in de waardeketen. Hoewel co-creatie vaak gebruikt wordt bij B2C innovatie, en open innovatie meer bij B2B, geeft de term co-creatie ook in een B2B omgeving goed weer waar het om gaat.

Het is de moeite waard om te verkennen waar er spanningen liggen tussen het gezamenlijk creëren van waarde, en het verdelen van de winst die er mee gemaakt wordt.

Uitgangspunt: samenwerking tussen meerdere partijen in de keten

Daarbij dient zich d e vraag aan hoe de kosten vergoed worden, en hoe het rendement verdeeld wordt.

  

Partijen kunnen een verschillende aanpak hebben

Bij het creëren van waarde past een focus op productiviteit. Als er geen gedeelde visie op productiviteit is (bijvoorbeeld door verschillende verdienmodellen), dan kan dit leiden tot spanningen.

Als het gaat om innovatie en de vergoeding van de kostenstructuren, dan is een van de reflexen om de analogie met subsidieprojecten op te zoeken. Het nadeel hiervan is een ambtelijke benadering, waar geen positieve (productiviteits)prikkel van uitgaat.

En dat is zeer ongunstig in een wereld waarin de technologische ontwikkelingen er snel opvolgen, waardoor ondernemingen met korte time-to-market tijden te maken hebben.

Subsidietraject

Er zijn in de loop van de tijd al veel innovatieprojecten gesibsidieerd. In die subsidietrajecten zit echter gen productiviteitsprikjkel ingebouwd.

De vraag dient zich aan hoe je de winst in de waardeketen dan wel kunt verdelen op een manier die recht doet aan de inspanningen van betrokken partijen.

In dit verband wijst Prof. Michael Cusumano (MIT Sloan) op het interessante fenomeen van profit pools. Hoewel het voorbeeld van de omzet- en winstverdeling van de PC-markt al uit 1998 stamt, is het nog niet gedateerd.

 

Profit pool for the personal computer industry (Gadiesh & Gilbert, 1998, Harvard Business Publishing)  

Cusumano wijst erop dat het tegenwoordig niet zozeer de producten zijn die als winstdriver optreden, maar veel meer de platforms waarop ze gebruikt worden, of de diensten die er mee aangeboden worden. Hij noemt als voorbeelden van concurrerende platforms:

  • web search           Google vs. Bing/Yahoo, foreign enigines
  • smart phone OS    Apple vs. RIM, Google Android, Microsoft.Nokia
  • digital media         Apple vs. Microsoft, Google?
  • social media          Facebook, Twitter, LinkedIn
  • video games         Sony, Nintendo, Microsoft
  • Enterprise s/w      SAP vd. Oracle/Sun, Microsoft, IBM
  • micropayments     Sony Felicia vs. Paypal, credit cards
  • displays                 E-Ink vs. LCD vs. Plasma (Sharp, Sony, Samsung)
  • batteries               Sony vs. Panasonic, Sanyo, A123, others
  • power sustems     Traditional vs. hybrid vs. electric, fuel cell etc.

 

En de voorbeelden van diensten zijn al helemaal legio.

Dus als je aan het innoveren bent moet je niet alleen een beeld hebben van je product, maar ook nog eens van het platform wat je product gebruikt (of liever nog: creëert), en van de diensten die er mee gegenereerd kunnen worden.

Een mooi voorbeeld van wat co-creatie in Brainport vermag, is de Digitale Pathology scanner die Philips in zeer korte tijd ontwierp met drie regionale partijen. Een interessante vraag is dan ook in hoeverre dit product in staat is om een eigen platform te gaan vormen, en welke diensten er op basis van het product ontwikkeld kunnen worden.

Cusumano leert ons zo om een brede visie te ontwikkelen op de waarde die er gecreëerd wordt.

Na deze overwegingen gaan we terug naar het vraagstuk van winstverdeling bij het co-creëren van waarde. Tijdens een workshop van Brainport Industries stelde een van de ondernemers een interessant model voor. In zijn optiek staat het co-creators vrij om ofwel te kiezen voor een vaste vergoeding vooraf voor zijn werkzaamheden, ofwel voor een variabele vergoeding, die afhankelijk is van het succes van het product (en van haar platform en van haar diensten). Ik heb zijn voorstel schematisch als volgt weergegeven.

Dus een co-creator die geen enkel risico wil lopen, kiest voor een geheel vaste vergoeding die hij, ongeacht het mogelijke commerciële succes van de innovatie, vooraf wil ontvangen.

Terwijl een co-creator die overtuigd is van het commerciële succes, en daar ook in financiële zin flink van wil profiteren, kiest voor een beloning per verkochte eenheid.

Als een ondernemer risicodrager wordt in innovatietrajecten, dan neemt de noodzaak toe om de intellectuele eigendomsrechten te beschermen. Een risicodragende co-creator zal zijn formele positie immers willen versterken, om juridische discussies achteraf te voorkomen.

We kunnen dat ook verwerken in dit schema.

Wat we hiermee zichtbaar maken is dat co-creators, ieder voor zich, kunnen kiezen voor een bepaald risicoprofiel. Waarbij er, per risicoprofiel, een passende combinatie gemaakt kan worden van de vaste vergoeding vooraf, van de beloning achteraf op basis van het commerciële succes, en van de mate waarin afspraken gemaakt moeten worden over de IP-rechten van ieders inbreng in de innovatie.

Terug naar de titel: “Als co-creatie het antwoord is, wat is dan de vraag.”

Het antwoord hierop zou kunnen luiden:

Hoe kunnen toeleveranciers die bereid zijn om meer risico te lopen over hun activiteiten, zicht krijgen op een hoger rendement?

Paul Mencke, 9 juni 2011.

 

René ten Bos over strategisch denken; spanning en humor

door Reageer

 

‘Weet u wat een oxymoron is?’

Met die vraag begint René ten Bos zijn presentatie voor onze groep van managers en professionals. Zijn gemoedelijke Twentse tongval doet al de aanwezigheid van relativeringsvermogen en humor vermoeden. Dat blijkt te kloppen. Niettemin is Ten Bos een kritisch en onafhankelijk denker.

Een oxymoron is een schijnbare tegenstelling. Bijvoorbeeld: ‘reuzengarnaal’, of: ‘jeugdige grijsaard’. Of voor de collegebanken van de universiteiten het voorbeeld van: ‘slimme studenten’. Het zijn begrippen waartussen spanning bestaat.

Die spanning bevindt zich ook in organisaties, aldus Ten Bos.

Zo is er nogal wat spanning tussen het risicomijdend gedrag van managers, en de risicoaccepterende houding van ondernemers.

Ten Bos memoreert dat het dit jaar honderd jaar geleden is dat Frederick Taylor met zijn werk The principles of scientific management de basis legde voor het huidige managementdenken. De geschiedenis van strategisch management weerspiegelt de zoektocht naar financieel succes. Als op zoek naar een heilige graal wisselen de ideeën van management goeroes als Peters en waterman, Porter en Hamel zich af.
.
Ten Bos maakt duidelijk dat hij niet de man is die voor dit eeuwfeest de slingers zal gaan ophangen. De centrale gedachte in het werk van Ten Bos laat zich dan ook als volgt formuleren: Niet alles laat zich ontwerpen, plannen of organiseren.

Niet dat hij een hekel heeft aan lijstjes of een planmatige aanpak. Ten Bos wil ze echter alleen toepassen in situaties die zich daarvoor lenen. Analytische situaties die voldoende statisch zijn om er lijstjes voor te maken. Lijstjes zijn prima om in een voorspelbare omgeving te bereiken wat je wil. Maar ze kunnen je wel blind maken voor je (dynamische) omgeving.

Bij strategisch denken verwijst naar Ten Bos naar de omschrijving van zijn leermeester Frits Haselhoff:

‘Strategisch management is omgaan met spanningen’.

Bij strategisch denken accepteer je volgens Ten Bos dat er situaties zijn met informatie-asymmetrie, dus met het dilemma van imperfecte in formatie is. Terwijl bij een analytische aanpak een vaste situatie wordt verondersteld. Ten Bos waarschuwt voor de ‘paralysis by analysis’, als het in een dynamische omgeving moeilijk wordt om beslissingen te nemen. Een spannende vraag is dan ook hoeveel ruimte je geeft aan desorganisatie in de organisatie.

Hij wijst erop dat het woord ‘ondernemer’ door klanknabootsing een onjuiste vertaling is van het Franse ‘entrepreneur’.

De entrepreneur is niet de man in zaken maar de man ertussen in, ‘degene die je ertussen neemt’.

Verder is de ondernemer de creatieve destructeur; die schept door te vernietigen.

 

Een fijn college, met een geboeid gehoor.

 

Het morele contract tussen ondernemer en onderneming

door Reageer

Tussen de ondernemer en zijn/haar onderneming bestaat een boeiende, veelzijdige relatie.

Naast alle andere aspecten heeft deze relatie nadrukkelijk het kenmerk van een moreel contract tussen beide partijen.

De ondernemer enerzijds verplicht zich ertoe om de onderneming te (bege)leiden door de tijd.

Daarbij is de ondernemer het economische en juridische vehikel waarmee de onderneming zich door de tijd kan bewegen.

De onderneming anderzijds verplicht zich er toe om de onderneming (uiteindelijk) te belonen in de vorm van financiële onafhankelijkheid.

Beide partijen zijn, zolang het morele contract loopt, tot elkaar verbonden.

Samen maken ze hoogtepunten mee, en ook dieptepunten.

Maar beiden zullen zich uiteindelijk moeten richten op een succesvolle beëindiging van de relatie.

In de vorm van verkoop en overdracht van de onderneming.

De onderneming gaat vervolgens verder met de nieuwe ondernemer die het stokje overneemt.

Waardoor de continuïteit van de onderneming weer pakweg twintig, dertig jaar is geregeld.

De ondernemer houdt uit de verkoop voldoende middelen over (niet meer en niet minder) om te genieten van een onbezorgde derde jeugd.

Marktdenken, meent, common, compascuum

door 2 Reacties

Het denken over de markt en over marktwerking mag zich verheugen in een toenemende belangstelling.

Al was het maar om lering te trekken uit de harde lessen van de kredietcrisis.

Hoewel organisatieadviseur Martin Simon er niet helemaal gerust op is dat de mensheid leert van fouten, geeft hij ons wel een belangrijk inzicht.

En dat is het essentiële onderscheid tussen organisaties met een taakfunctie, en organisaties met een marktfunctie.

Simon leert ons dat een organisatie met een taakfunctie (waarbij die taak afkomstig is van een hiërarchisch hoger niveau), strategisch gezien onvoldoende mogelijkheid heeft om zich daadwerkelijk als een organisatie met een marktfunctie te gedragen.

In zijn jaarverslag 2008 van de Raad van State  gaat vice-president Herman Tjeenk Willink in op de beperkingen van de marktwerking.

Waarbij hij de link legt met het gedachtegoed van Martin Simon.

 

De filosoof Hans Achterhuis gooit het over een heel andere boeg.

Hij is niet alleen kritisch op marktwerking bij organisaties met een (overheids)taak, hij is kritisch op het hele idee van markteconomie.

Achterhuis heeft eerder onderzoek gedaan naar technische en sociale utopiën.

En volgens hem heeft ook het huidige marktdenken alle kenmerken van een utopie.

 De opkomst van de markteconomie was in zijn optiek allesbehalve een natuurlijk proces.

Hij stelt dat er vaak overheidsmaatregelen nodig waren, soms zelfs met geweld, om de vrije markt te creëren.

‘Vóór de zestiende eeuw was de gemeenheid in veel landen een belangrijk fenomeen.

In Engeland waren dat bijvoorbeeld de commons, in Nederland was het de meent.’

Een stuk grond waar ieder lid van een bepaalde gemeenschap vrij toegang toe had.

Mensen konden er hun vee weiden, turf of brandhout vandaan halen, en er vaak ook wat gewassen op verbouwen.

Ze hadden een erkend gebruiksrecht en mochten de meent alleen gebruiken om ermee in hun eigen levensonderhoud te voorzien, niet om er geld of winst mee te maken.

‘Eind vijftiende eeuw nam het kapitalisme in Engeland een aanvang doordat de commons door de grote feodale heren in beslag werden genomen.

De feodale heren omheinden de gemeenschappelijke gronden en maakten er exclusief privé-bezit van om hun schapen op te weiden.

Extreme ellende en hongersnood waren het gevolg.’

Uiteindelijk moesten de boeren die van hun gronden verdreven waren onder erbarmelijke omstandigheden en voor een hongerloon gaan werken in de nieuw opgerichte fabrieken.

‘Een langdurig proces van maatschappelijke disciplinering was nodig om deze zelfstandige boeren te veranderen in afhankelijke loonarbeiders.

 Volgens een Engelse parlementaire commissie uit 1795 hadden de gemene gronden het werkvolk in staat gesteld ‘om zonder veel inspanning in zijn levensonderhoud te voorzien’.

Daar moest een eind aan worden gemaakt; loonarbeid en armenwetten pasten beter in een kapitalistische markteconomie dan de gemeenheid.’

Zo’n gemeenschap of meent spreekt me aan.

De naam van het dorp Emmer Compascuum waar ik opgroeide verwijst al naar de gemeenschappelijke weide die het vroeger was.

En ook hier veranderde het oorspronkelijke landelijke karakter in een meer industriële oriëntatie.

Dat waren barre tijden, passend in de kritische visie van Achterhuis.

Sietse van der Hoek beschrijft in zijn boek “Door den vreemd’ling met eerbied te naderen”  hoe een eeuw geleden de schepping opnieuw begon in de veenkoloniën.

“Mannen, vrouwen en kinderen uit alle windstreken kwamen toegestroomd om in het veen een hard bestaan te vinden. Ze pionierden om te kunnen leven.”

 Een interessante visie komt van kunstschilder Gertjan Scholte-Albers.

 Hij vertelt dat hij pas na zijn jeugd interesse kreeg voor de kunst.

“Ik kom uit een vrijwel non-culturele familie en woonomgeving.

In de veenkoloniën van noordoost Drente, de dorpen waar ik opgroeide, hebben mensen weinig weet van schilders als Rembrandt of Leonardo da Vinci, laat staan van de vele kunststromingen die de schilderkunst rijk is.”

Toch heeft die achterstand Gertjan niet weerhouden (gestimuleerd?) om zijn talenten in de schilderkunst te herkennen en te ontwikkelen.

Misschien had de marktwerking zich nog niet ver genoeg ontwikkeld in het veenkoloniale gebied.

En was er sprake van een (tijdelijke) achterstand op regio’s die zich al eerder cultureel ontwikkeld hadden.

Uiteraard is het vervelend als marktwerking doorschiet.

Maar bij een gunstige ontwikkeling ontstaat ook een rijke bijvangst op cultureel gebied.

In een wereld waarin de visie en de ambitie zich beperkt tot de volgende meent, is er op cultureel gebied niet veel te verwachten.

 Paul Mencke, februari 2011