bureaucratie

Die dominantie van het beheers-, control- en auditdenken. Zal die toenemen, op den duur afnemen, of misschien helemaal verdwijnen?

10 februari 2018 door Paul Mencke Reageer

Het zijn herkenbare verzuchtingen: Universiteiten die zich meer moeten richten op verantwoording dan op de kwaliteit van het onderwijs. Huisartsen die onderhand 40% van hun tijd bezig zijn met administratief werk voor verzekeraars. Banken en verzekeraars die bezwijken onder regeldruk. Wat je concreet doet is niet meer belangrijk; Je werk bestaat pas als het geadministreerd en gecontroleerd is.

Thijs Homan heeft als hoogleraar Change Management en zelfstandig organisatieadviseur aan de Open Universiteit zijn nieuwste boek In control gewijd aan de beheerskramp in en om organisaties. En dat mag met recht een uiterst relevant vraagstuk genoemd worden!

Bij zijn onderzoek naar de organisatiedynamiek rondom de bureaucratisering trekt Homan de parallel met verschillende karakters van een toneelstuk:

Allereerst de Herders, de control-, audit- en inspectie-wereld die ons wil behoeden voor Het Kwade. Misstanden zoals het Imtech boekhoudschandaal en fraudes in de vleessector hebben de Herders de wind in de zeilen gegeven. Het zijn vaak commerciële organisaties (waaronder accountantskantoren, om maar even dicht bij huis te blijven), maar ook is er een wirwar van officiële inspecties, toezichthoudende instanties en controleorganen.
Vervolgens zijn er de Slachtoffers, degenen die lijden onder de controledruk. De docenten in het onderwijs, artsen, zorgverleners, politie, rechtbanken, noem maar op. De slachtoffers zijn trouwens niet alleen Slachtoffers, maar tegelijk ook Aanklagers. Het lijden dat ze ondervinden wordt voornamelijk veroorzaakt door ‘de ander’: managers, controllers, auditors, zeg maar de Darth Vaders van de organisatie.
Dan zijn er de Rechtvaardige Redders, de (meestal externe) adviseurs die van buitenaf de blije boodschap verkondigen dat het allemaal he-le-maal anders moet. Zij zullen er wel eens voor zorgen dat ‘de organisatie wordt terug gegeven aan de professional’. De Rechtvaardige Redders zijn soms idealisten, maar vaak zijn het commerciële partijen op zoek naar omzet.
Het vierde karakter betreft de Afhakers, de mensen die hun eigen welzijn belangrijker vinden dan ingeperkt worden door regels. Zij verlaten het toneel en zoeken hun eigen heil.

Homan merkte in zijn onderzoek dat het vraagstuk veel genuanceerder ligt dan de beperking tot deze vier archetypen. Er zijn bijvoorbeeld wel degelijk managers en controllers die actief proberen om de regeldruk te verminderen.

Verder constateerde Homan dat al dat gecontroleer en geïnspecteer niet alleen maar van buiten op ons afkomt, veel mensen zijn zelf ook structuurzoekers die in hun werk juist behoefte hebben aan regels, aan normenkaders of aan rankings. Onderzoeksbureaus als Effectory (‘Effectory creëert transparantie door de meningen en feedback van medewerkers te verzamelen’) spelen hier handig op in door zelf bedachte keurmerken te promoten. Menig bedrijf heeft haar bezoekersruimtes verfraaid met certificaten en awards.

En ook in ons privé leven monitoren we ons zelf met apps als runkeeper, we bepalen doelstellingen via bucket lists, we laten de schoolkeus van onze kinderen afhangen van de rankings van Elsevier, we gebruiken en geven beoordelingen via Tripadvisor.

Homan komt tot het vermoeden dat we klagen over iets waar we zèlf zwaar verslaafd aan zijn. Dat merk je als bijvoorbeeld de betonvloer van een parkeergarage instort, en kijkt welke reflex er op volgt. We verafschuwen de bureaucratie, maar de drang om problemen uit te bannen is sterker. We onderhouden een haat/liefde verhouding met al dat gecontroleer, geregistreer, geïnspecteer en geaccrediteer.

Homan komt aan het eind van zijn onderzoek dan ook tot de conclusie dat het beheers-, control- en audit denken haar dominantie voorlopig niet zal verliezen. Wel ziet hij een tendens tot verfijning, waarbij de technologische ontwikkelingen in de IT een handje helpen. Wellicht gaan gewaardeerde en effectieve toepassingen zoals Tripadvisor ook hun intrede doen in en tussen organisaties.

Verder komt Homan tijdens zijn onderzoek ook een kleine maar interessante vijfde groep karakters tegen, de Activistische Doeners. Dat zijn mensen die niet vluchten of klagen, maar die proberen de strijd aan te gaan tegen de bureaucratie. Dat zijn bijvoorbeeld de opdrachtgevers die zich niet gemakzuchtig verschuilen in wollige taal, en assertieve opdrachtnemers/leveranciers die kritisch zijn op de voorwaarden van hun klanten. Zeg maar de mensen die een founder’s mentality willen vasthouden.

Homan ziet dus helaas geen snelle verandering, maar gelukkig wel een paar lichtpuntjes.

In Control is geschreven vanuit de discipline van organisatiedynamiek, en Homan laat zien dat hij een diepgaand inzicht heeft in de modellen die daarbij gebruikt kunnen worden. Vaak zijn die modellen abstract, en dat maakt het boek soms best wel taai. Homan probeert dat te compenseren door verhalen uit de praktijk er in te betrekken. Afhankelijk van de context van de lezer zullen die in meerdere of in mindere mate aanspreken.

ASML & The Art of Riding the Semicon Waves

15 juni 2017 door Paul Mencke Reageer

De jonge jaren van een kat met negen levens

ASML is wel zo’n beetje het meest aansprekende bedrijf van Nederland, toch is er over de geschiedenis van ASML niet zo heel veel terug te vinden. Op de website van het bedrijf wordt er een A4-tje aan besteed, in de FD-publicatie Inside ASML is er in het eerste hoofdstuk vijftien kantjes aan besteed, en dat is het wel zo’n beetje.

Wie meer wil weten over de turbulente jeugd van het bedrijf kan nu z’n hart ophalen aan het vorige week gepresenteerde boek De Geldmachine van René Raaijmakers.

Raaijmakers schreef een onderhoudend boek waarin veel personen de revue passeren, met smeuïge anekdotes. De introductie maakt al meteen een knipoog naar de welbekende opening van elk Asterix album, de titel van het tweede hoofdstuk verwijst naar deel een van Tolkien’s trilogie. De schrijver richt zich duidelijk op een groot publiek.

De auteur gaat vooral op zoek naar de mensen die bepalend waren voor het succes van ASML, zeg maar van het type Steve Jobs. Hij vindt er maar liefst drie, en hij beschrijft ze in de zelfgekozen zwart-wit tonen van enerzijds visionair en doordouwer, en anderzijds de hork die geen oog heeft voor zijn mensen. Mensen dus ‘con coglioni quadrati’. Er komen ook meer empathische leiders voor, maar die zijn eerder dienend dan dat ze voor de grote doorbraken zorgen. Waarbij ook zij zo hun zwakheden blijken te hebben.

Raaijmakers beperkt zich niet tot de drie hoofdpersonen met vierkante ballen. Hij besteedt ook aandacht aan veel andere mensen die een rol gespeeld hebben. Het feit dat de echtgenote van de Veldhovense vastgoedondernemer Chris van Kasteren ook genoemd wordt, suggereert daarbij een hoge mate van volledigheid. Tegelijk beschrijft hij de relevante ontwikkelingen in vier afzonderlijke bedrijven: Naast ASML zelf vertelt hij over Philips dat dreigt te bezwijken onder haar eigen bureaucratie, over de successen en tegenslagen van ASMI dat geleid wordt door de flamboyante ondernemer Arthur del Prado, en over het Duitse Zeiss dat moeite heeft om zich te ontworstelen aan de verstikkende krachten van haar traditie. En dat alles wordt beschreven tegen de achtergrond van de economische en technologische golven van de chipsindustrie. De schrijver neemt veel hooi op zijn vork, maar hij slaagt erin om de lezer van het begin tot het eind te boeien.

Het boek is ook in bedrijfskundig opzicht interessant. De mores en de cycli van de veeleisende halfgeleidermarkt worden beschreven, en ook de strategische allianties met ASMI en Zeis krijgen ruime aandacht. Er wordt duidelijk gemaakt dat een organisatie die gebaseerd is op traditioneel vakmanschap, al gauw beperkt is in haar groei. Daarvoor heb je sterk doorgevoerde productieautomatisering en robotisering nodig.

De beschrijving van de moeizame relatie met Philips maakt duidelijk dat een startup, als spin-off van een groot bedrijf, nadrukkelijk de ruimte moet krijgen om zich los te maken van de gevestigde orde binnen het moederbedrijf. Ook wordt duidelijk gemaakt dat een start-up meer succes heeft met het luisteren naar klanten, dan met het zich afhankelijk maken van subsidies.

Ook vanuit financieel perspectief is het boek de moeite waard. De ontwikkelingen worden niet alleen in micrometers beschreven maar ook in guldens. En ASML had met Gerard Verdonschot een ideale CFO die niet geïnteresseerd was in wat iets kost, maar wat het opbrengt. Hij is creatief in het vinden van financiering, hij weerhoudt de accountant van vroegtijdige afboeking van voorraden en onderhanden werk, hij maakt tijdig afspraken met de belastingdienst over de fiscale behandeling van de werknemersaandelen.

Het boek bevestigt dat Nederland geen Silicon Valley is en het ook niet snel zal worden. Bij de beursgang van ASML geloven onze pensioenfondsen niet in het verhaal van een Nederlands technologiebedrijf dat de wereld gaat veroveren. Het durfkapitaal moest van het buitenland komen, wat daarvoor royaal beloond is.

In de inleiding stelt Raaijmakers zich de vraag of je een bedrijf al in het prille begin kunt bedenken, of je in een vroegtijdig stadium al weet hoe het zich zal ontwikkelen. Het verhaal wordt opgepakt in 1951 als de kiem van ASML nog diep in de moederschoot van Philips verborgen ligt, en eindigt begin 1996 als het bedrijf stevig op eigen benen staat. In de tussentijd heeft het bedrijf te kampen met voorspelbare problemen maar ook met onverwachte tegenvallers. Raaijmakers laat zien dat het bedrijf veel mogelijkheden had om vroegtijdig te sneuvelen. Maar met doorzettingsvermogen, visie en op cruciale momenten ook een flinke dosis geluk, slaagt ASML er als een kat met negen levens in om de omstandigheden steeds weer naar haar hand te zetten. En zich te ontwikkelen tot het prachtige bedrijf waar heel Nederland bijzonder trots op kan zijn.

Wat we echt nodig hebben? Meer ruimte voor een Founder’s Mentality!

15 oktober 2016 door Paul Mencke Reageer

‘The paradox of Growth: Growth creates complexity, and complexity is the silent killer of growth’

Het recent verschenen boek The Founder’s Mentality begint met de paradox van groei. Bij het lezen daarvan gaan de gedachten al gauw uit naar het Philips-concern.

Enerzijds omdat het bedrijf zo sterk is kunnen groeien dankzij de bijzondere kwaliteiten van rasondernemer Anton Philips. In 1895 vertrok de twintigjarige Anton Philips naar het afgelegen provinciestadje Eindhoven om zijn broer Gerard te helpen met het verkopen van gloeilampen. In enkele decennia tijd groeide de gesjeesde HBS’er uit tot een ondernemer van on-Nederlands – ja van wereldformaat, dankzij zijn werklust, geldingsdrang en ondernemerstalent. Hij loodste het bedrijf door de Eerste Wereldoorlog, de radio-‘boom’ van de jaren twintig, de recessie van de jaren dertig en de Tweede Wereldoorlog en bouwde het uit tot een elektronica-multinational met honderdduizend werknemers ten tijde van zijn overlijden.

Anderzijds om dat het Philips-concern zo verschrikkelijk veel last heeft gehad van de enorme complexiteit die de groei met zich mee bracht. In 1991 kon Philips haar honderdjarig bestaan nauwelijks vieren omdat het moeite had om het hoofd boven water te houden. Topman Jan Timmer moest met zijn reorganisatie Operatie Centurion het tij keren, en zijn opvolger Jaap Boonstra typeerde de complexiteit van het bedrijf door het te vergelijken met een bord spaghetti.

Die Founder’s Mentality was, zo kunnen we lezen in het boek Inside ASML wat het FD deze week heeft uitgebracht, hard nodig maar ook aanwezig bij ASML toen het in 1983 afgezonderd werd vanuit datzelfde Philips. De ASML-ers voelden hun nieuwe werkomgeving als bevrijdend: geen eindeloze procedures, aanvraagformulieren en vergaderingen meer, voorbij was de stroperigheid en besluiteloosheid waar ze bij Philips zo veel last van hadden gehad. Inmiddels heeft de groei van ASML de organisatie echter weer naar een hoog niveau van complexiteit gebracht.

De Bain-consultants Chris Zook en James Allen beschrijven in The Founder’s Mentality de uitkomst van hun onderzoek naar het antwoord op de vraag waarom het voor bedrijven zo moeilijk is om winstgevend te groeien en om het succes vast te houden. Ze kwamen er achter dat de oorzaak van die problemen niet zozeer buiten, maar vooral binnen de onderneming liggen. En dan is een Founder’s Mentality nodig van een overtuigende leider die snelheid, focus en klantgerichtheid herstelt.

Zook en Allen ontleden de Founder’s Mentality naar een aanpak in drie richtingen, die elk weer onderverdeeld worden naar drie elementen. Insurgency staat hierbij voor de onconventionele vrijbuiter, Frontline Obsession voor de focus op klanten en klantbehoeften, en Owner Mindset voor de rusteloze pionier die wars is van bureaucratie en goed kan om gaan met schaarse middelen. Zo ontstaat een raamwerk en een taal waarmee vage typeringen geconcretiseerd kunnen worden, wat een groeiend bedrijf kan helpen om de toenemende complexiteit daadwerkelijk te beteugelen. De auteurs doen dat aan de hand van voorbeelden van grote bedrijven die soms gekunsteld aan doen, maar die passen in de corporate praktijk waar zij mee te maken hebben. De verdere uitwerking in kwadranten maakt zichtbaar dat ze in een consultancy-omgeving opereren.

Het aardige van het boek is dat het niet alleen nuttig is voor grote beursgenoteerde ondernemingen, maar evengoed voor MKB-bedrijven. Bij middelgrote (familie-)bedrijven doet zich de paradox van groei ook voor, en ook zij hebben sterke behoefte aan het zelfreinigend en zelfhelend vermogen wat voortvloeit uit een Founder’s Mentality. Gelukkig zijn er in Nederland, en zeker ook in de Brainport regio, inspirerende ondernemers die een sterke bijdrage leveren aan welvaart en welzijn voor een grote groep mensen.

Die Founder’s Mentality is nadrukkelijk gewenst in het bedrijfsleven, omdat ondernemingen opereren in een vrije markt die erg competitief is. Een dergelijke aanpak is niet vanzelfsprekend bij organisaties in het openbaar bestuur, zoals bij overheidsinstanties. Ontmoetingen tussen deze twee werelden kunnen leiden tot onbegrip en ongemakkelijke situaties.

Ik herinner me een bespreking van een ondernemer met een inspecteur van de belastingdienst over de toepassing van de innovatiebox. Toen de inspecteur in ambtelijke bewoordingen begon te doceren waar een innovatief bedrijf aan moet voldoen, drong zich het beeld op van een pastoor die aan een gelouterd echtpaar uitlegt hoe het huwelijk in elkaar zit. Op zich is dat nog niet zo erg, maar ik heb wel ervaren dat de bureaucratische aanpak van overheidsinstanties frustrerend kan uitwerken op de ondernemer. Menig ondernemer heeft verzucht dat fiscale faciliteiten en subsidies maar beter afgeschaft kunnen worden. Dan gaat er ook niet langer een vertragende en kostenverhogende werking van uit.

Willen we onze welvaart en ons welzijn handhaven dan hebben we ondernemers nodig met een Founder’s Mentality, maar zeker ook een klimaat waarin deze ondernemers hun talenten kunnen toepassen.

Huis op orde; Angelsaksisch versus Rijnlands

19 februari 2012 door Paul Mencke 2 Reacties

Vroeger was machinist nog eens een beroep. Een bevroren wissel benaderde je tot enkele meters, langzaam liet je de trein erop rijden, je keek of de wissel goed stond, en je reed vervolgens door. Vaak was dan het vorstprobleem al opgelost. Daar waar nodig haalde de machinist de kruk tevoorschijn en zette de wissel om. En als het echt moest, pakte hij de gasbrander om de wissel te ontdooien. Een afwisselende baan met verantwoordelijkheden.

Het is anders nu. Een machinist is van NS en het spoor is van Prorail. Als het sneeuwt en vriest, mag de machinist nog maar twee dingen doen: de trein stilzetten en de procedure starten. De procedure die voorschrijft dat Prorail wordt gebeld. Prorail belt een van de vaste aannemers, de aannemer belt de monteur, de monteur stapt in de auto en deze komt vast te zitten in de kilometerslange files veroorzaakt door sneeuw en vrieskou.

We hebben in het bedrijfsleven en in het openbaar bestuur nogal wat meegemaakt. We hebben een verschuiving meegemaakt van vakmanschap naar procedures. Van meewerkend voorman naar manager. Van vertrouwen naar wantrouwen. Van high trust naar low trust. Van Rijnlands naar Angelsaksisch. Geert Mak sprak er al over in zijn Raiffeissenlezing Mercator Sapiens anno 2004. En we hebben de introductie meegemaakt van marktwerking als vermeende medicijn tegen elke kwaal.

Het boek ‘Huis op orde – Het Rijnlandse ordoliberale perspectief’ van vader Piet en zoon Jurgen Moerman (‘Als econoom zijn wij beiden van mening dat economie als koningin der sociale wetenschappen in haar eendimensionale arrogantie schromelijk tekort is geschoten.’) gaat ook over deze veranderingen. Van meerdere kanten (zelfs aan de zijlijn van het hockeyveld) kreeg ik het advies om te lezen. Het boek leent zich voor slow reading, dat heb ik althans gedaan. Het is een boek wat uitdaagt om zelf eigen reflecties in de kantlijn te plaatsen.

Het boek is geschreven met een opvallende stijl en taalgebruik. Enerzijds intellectueel/elitair in woordkeus, anderzijds schimpend/geïrriteerd. Topideologen en economen die het laissez-faire principe aanhangen wordt een ‘ontstellend gebrek aan historisch besef’ verweten. De academische wereld als intellectuele ‘lender of last resort’ wordt verweten dat ze’ haar Kantiaanse verlichtingswortels ingeruild voor computer, database, softwarepakket en algorithme’. Uitspraken in de financiële pers dat menselijke emoties niet thuis horen in het domein van het economisch keuzeproces, worden getypeerd als ‘onbegrijpelijke kletskoek waarmee men kan scoren in de toptijdschriften die weer grote indruk maken op de kathedergeneraals’.

De gekozen stijl en taalgebruik maken het boek vooral aantrekkelijk voor lezers die al bij voorbaat sympathie hebben voor het gedachtengoed van de auteurs. Wat in zich het risico draagt dat het effect van het boek beperkt blijft tot een preek voor eigen parochie.

De tekst is vaak opgebouwd rondom citaten van geselecteerde denkers zonder al te veel verbinding/opbouw. Mogelijk vanuit de idee dat de lezer de context al bij voorbaat (her)kent. Daardoor is het aantal bladzijden beperkt gebleven, maar het geeft het boek ook een gefragmenteerde en soms eenzijdige indruk. Soms roept de onderbouwing van stellingen inhoudelijke vragen op.

Als bedrijfseconoom word ik gegrepen door de beschreven stelling dat de economische wetenschap is gedegenereerd tot een quasi ingenieurswetenschap. Ik herken de beperkingen van kwantitatieve modellen op een macroniveau. Anderzijds helpen rekenmodellen wel op een meer operationeel niveau binnen bedrijfsketens. Ook de oproep om te gaan voor pareto-optimaliteit (win-win) spreekt me aan, in plaats van de zero sum benadering waarbij de winst van de een het verlies van de ander vormt.

Herkenbaar is het onderscheid wat gemaakt wordt tussen ondernemers en managers, waarbij de laatsten (getypeerd als kathedergeneraals) het moeten ontgelden. In dit verband denk ik
graag aan het onderscheid tussen de begrippen Unternehmung en Betrieb. Hoogleraar René ten Bos geeft aan dat Unternehmung van belang is vanwege de risicofactor die daarbij centraal staat. Maar het Betrieb is ook van belang omwille van een goede uitvoering.

De Europese benadering krijgt de voorkeur, met de grootste kritiek op de Angelsaksische benadering. Het gevaar komt echter blijkbaar niet alleen uit het westen, maar ook uit het oosten. Daar dreigt immers de Islam. Het gevaar uit die hoek wordt overigens wel aangestipt maar echter slechts zeer summier uitgewerkt.

De voorkeur voor het Europese continent verraadt heimwee naar de tijden van weleer. Overigens is er wel weer sympathie te lezen voor de Japanse aanpak. Het lijkt erop dat de Japanners, aan de andere kant van de wereld, op hun beurt ook weer tussen hun eigen westen (Islam) en oosten (Angelsaksisch) in staan.

De analyse van de globalisering in termen van waardeketens is aansprekend voor iemand die zich actief oriënteert binnen de waardeketens in de Brainport regio.

De analyse van de samenleving is ook herkenbaar. Met Bas Heijne vraag ik me af hoe kwalitatieve kernwaarden verankerd kunnen worden zonder uiteindelijk te ontaarden in bureaucratie. Zit er kwaliteit in uitgebreide, afstompende checklisten en parafen? Wordt de natuur beschermd met uitgebreide gemeentelijke procedures? Hoe voorkom je het
ontaarden van kernwaarden die in zichzelf waardevol zijn, in het afglijden naar een zielloze bureaucratie?

De ideeën over marktwerking en medezeggenschap zijn prima food for thought, en ook die over strategie (leiderschap en management).

De bezuinigingen bij Philips in 2001 worden geplaatst in een context van de Angelsaksische aanpak van slash and cost sutting. Uit de biografie van Anton Philips (door Marcel Metze) blijkt echter dat periodieke reorganisaties al heel lang een vast onderdeel vormden van de Philips aanpak, en niet zijn ingegeven door recente theorieën. Periodieke reorganisaties zitten al vanaf het begin van de 20^e eeuw in het DNA van Philips.

De stelling dat Rijnlanders de naam hebben losser en slordiger te zijn in de bedrijfsvoering, past overigens niet in mijn visie van het belangrijkste Rijnlandse land: Duitsland.

De verwijzingen naar Macchiavelli en Von Clausewitz smaken naar meer, daar ga ik me nog eens in verdiepen.

De waarneming dat het neoliberalisme ontaardt in een failliet in het immateriële (gebrek aan inhoud) terwijl de sociaaldemocratie ontaardt in een failliet in het materiële (gebrek aan middelen) levert een krachtig spanningsveld op.

Over de door vader en zoon Moerman geschetste oproep, tot een hernieuwde verwondering van het maken ,zie ik parallellen met de ideeën van Harry Verhoeven, die een studie heeft gemaakt naar opkomst en ondergang van de ambachtsschool.

Accountantswetgeving; een nieuwe waterscheiding?

17 februari 2012 door Paul Mencke Reageer

De recente wijzigingen in de accountantswet voor ‘Organisaties van Openbaar Belang’ (OOB’s) zal tot andere verhoudingen leiden. Een eerste scenarioverkenning naar de effecten voor het MKB levert twee uitersten op.

Scenario 1: Focus op controle

Onder het motto ‘wijzigingen bij de grote kantoren druppelen uiteindelijk door naar beneden’ krijgen ook controlerend accountants voor niet-OOB’s (denk aan het MKB) uiteindelijk te maken met scheiding van controle en advies, en met verplichte roulatie.

In dit scenario kan het hele beroep afglijden naar een eenzijdige (en schrale) focus op controle. De controle wordt grotendeels voorgeprogrammeerd, in het kader van Horizontaal Toezicht wordt de controle voor de belastingdienst ook uitbesteed aan accountants. Voor starters op de arbeidsmarkt zal het een weinig uitdagend beroep zijn. Dit heeft effect op de kwaliteit van starters.

De visie van accountants op hun klanten kan zich beperken door organisaties te zien als een samenwerking van mensen en middelen die leidt tot een hoeveelheid financiële mutaties. Die enerzijds worden afgegrensd door de beginbalans, anderzijds door de eindbalans. Die financiële mutaties moeten gecontroleerd worden, waarbij het enige uitstapje is het vergelijken met de cijfers van het voorgaande jaar, en het kijken naar de ‘gebeurtenissen na balansdatum’.

Scenario 2: MKB als status aparte

In dit scenario wordt onderkend dat het onderscheid tussen OOB’s en niet-OOB’s een reëel en betekenisvol onderscheid is. De gewijzigde wetgeving voor controle van OOB’s vloeit voort uit de financiële problemen die zich bij uitstek hebben voorgedaan in de wereld van OOB’s. Bij beursgenoteerde bedrijven, maar ook bij grote non-profits als Vestia.

Het feit dat in het MKB eigendom en leiding in een hand liggen, vraagt om behoud van de combinatie van controle en advies, en daarbij past ook de mogelijkheid van een langdurige band met de accountant.

Een OOB-vergunning is niet langer alleen maar een lust, maar vormt ook een last. Het is niet alleen een ‘asset’, maar ook een ‘liability’. Het ligt voor de hand dat de grote kantoren in dit scenario niet alleen een scheiding gaan aanbrengen tussen controle en advies, maar ook nog eens een knip leggen tussen OOB-klanten en MKB-klanten. Dat gaat ten koste van de eenheid binnen de grote kantoren.

In dit scenario worden de kaarten in het MKB opnieuw geschud, en zijn het vooral de middelgrote kantoren die hun relatieve positie kunnen verbeteren. Deze zijn groot genoeg om een flink aantal controleopdrachten uit te voeren (voldoende ‘vlieguren’ te maken), en ze hebben de mogelijkheid om te investeren in mensen en middelen. Tegelijk zijn ze klein genoeg om persoonlijk commitment te bieden.

Wat gaat het worden? We zullen zien. Het mag duidelijk zijn voor welk scenario ik gemotiveerd ben …

De paradox van kwaliteit

10 oktober 2010 door Paul Mencke 3 Reacties

“Four hours later he still sat there with his feet on the window ledge and stared out into what had become a dark sky., The phone rang, and it was his wife calling to find out what had happened. He told her he would be home soon, but then forgot about this and everything else. It wasn’t until three o’clock in the morning that he didn’t have a clue as to what Quality was. picked up his briefcase and headed home.”

Zen and the art of motorcycle maintenance van Robert Pirsig verscheen in april 1974, en in oktober 1979 las ik het na een tip van m’n broer. Ruim tien jaar later las ik het nog eens, gefascineerd door de verschillende verhaalslijnen.

“Quality . . . you know what it is, yet you don’t know what it is. But that’s self-contradictory. But some things are better than others, that is, they have more quality. But when you try to say what the quality is, apart from the things that have it, is all goes poof! There’s nothing to talk about. But if you can’t say what Quality is, how do you know what it is, or how do you know that it even exists? If no one knows what it is, then for all practical purposes it doesn’t exist at all. But for all practical purposes it really does exist. What else are the grades based on? Why else would people pay fortunes for some things and throw others in the trash pile? Obviously some things are better than others . . . but what’s the “betterness”? . . . So round and round you go, spinning mental wheels and nowhere finding anyplace to get traction. What the hell is Quality? What is it?”

Phaedrus, de hoofdpersoon van Pirsig komt uiteindelijk uit op een definitie van kwaliteit als een ondeelbaar en ondefinieerbaar geheel. Die blijkt identiek te zijn aan de Oosterse wijsheid in de Tao te Ching van Lao Tzu.

Niet iedereen volgde de moeilijke weg van Phaedrus. Wellicht vanwege die moeilijke definieerbaarheid is er voor kwaliteit een eigen taal ontwikkeld. Met uitgebreide procedures en beschrijvingen, checklists, parafen, en afkortingen als INK, ISO, SOX, WTA, Basel 1,2, en 3. Daarmee bleef kwaliteit niet voorbehouden aan een kleine elite, maar werd ze bereikbaar voor een grotere groep. En kreeg de hele maatschappij er mee te maken.

Onder het motto: Als kwaliteit zo moeilijk is, dan moet het maar in detail beschreven en genormeerd worden.

En als die aanpak onvoldoende effect heeft, dan moeten de procedures en beschrijvingen nog wat strakker aangehaald worden.

Ik moest daar aan denken toen ik de volgende foto’s gemaild kreeg. Die vertellen van gebeurtenissen op een (verder) rustige ochtend in de haven van Galway, Ierland.

Steeds zwaarder geschut, maar steeds blijft de kans op falen.

En met het netwerk aan gedetailleerde regelgeving wat op ons neergedaald is, wordt het steeds moeilijker om vakmensen te vinden voor de klussen die gedaan moeten worden.

In 2004 verzuchtte Geert Mak in de Raiffeisenlezing dat er inmiddels meer bureaucratie is dan vaklieden.